CEO VNG Lê Hồng Minh (Ảnh: Trang tin nội bộ Click, VNG)
Trong bức tâm thư, ông Lê Hồng Minh nhấn mạnh: “Công việc của chúng ta đang có ảnh hưởng trực tiếp đến gần 40 triệu người Việt Nam, và con số này đang tăng trưởng nhanh chóng từng ngày... Minh mong muốn các bạn chia sẻ và suy nghĩ kỹ về điều này”. Từ “chia sẻ” đã được ông Minh lặp đi lặp lại nhiều lần, như muốn kêu gọi thay đổi những điều mà vị lãnh đạo công ty game số 1 Việt Nam này lo lắng, với một tập thể vốn được coi là luôn có những đổi mới khác biệt trong làng game Việt.
Nhiều quan ngại lớn
Sự thật thì ngay từ tâm thư năm thứ 10 của VNG, ông Lê Hồng Minh đã đề cập đến một vấn đề quan trọng: nên chăng VNG bước qua năm thứ 11 cần nghĩ đến khả năng “làm lại từ đầu”? Phải chăng trong khi tập thể VNG cùng muốn tranh thủ các cơ hội trải mở sau 10 năm vận động, người khởi xướng VNG đã liên tưởng được những vấn đề cam go sẽ đặt ra với doanh nghiệp này sau 10 năm tuổi?
Với tâm thư năm thứ 11, Lê Hồng Minh đã miêu tả những thách thức cam go ấy một cách rõ ràng hơn. Ông gọi năm thứ 11 của VNG là "10+1" từ góc độ cần biết "reset" lại từ “level 1” và chỉ ra 3 điều quan ngại:
Thứ nhất, VNG giờ đây đã “đủ lớn” để đối mặt với các đối thủ cạnh tranh ở tầm quốc tế. Doanh nghiệp không còn là một nhà phát hành game nữa, mà đã có 5 mảng kinh doanh lớn: phát hành, sản xuất game, truyền thông, kết nối và thanh toán (game publishing, development, media, communication, payment). Đối thủ của VNG từ năm thứ 10, đã là Google, Facebook và rất nhiều đơn vị quảng cáo đa quốc gia khác. Tất cả đều rất mạnh và chuyên nghiệp, để khiến sức cạnh tranh của VNG trở nên kém cỏi và doanh nghiệp đang bị mất đi những ưu thế cố hữu ngay trên sân nhà. Dù có một số sản phẩm đang có sức cạnh tranh tốt như Zalo, La bàn..., nhưng xét gốc rễ, VNG “càng chạy xa càng dễ đuối sức”.
Ngoài ra, không thể không chú ý đến việc ông Minh nhắc đến thị trường game Việt Nam hiện nay đang gần như là sân chơi của game di động. Ông gọi hiện tượng này là "làn sóng mobile" với hàng trăm game mobile ra mắt mỗi năm từ "rất nhiều công ty nước ngoài tham gia trực tiếp thị trường", từ sự thuận lợi và rộng cửa hỗ trợ của hệ thống thanh toán đến từ các nhà cung cấp mạng viễn thông. Với sự cạnh tranh cực lớn này, thế mạnh về hệ thống đại lý và thanh toán thẻ mà VNG dày công gầy dựng trong 10 năm qua đã không còn.
Thứ hai, VNG đang tham gia vào công cuộc chuyển dịch thông tin Internet toàn cầu từ máy tính để bàn lên thiết bị di động. Điều này nằm trọn vẹn trên tất cả các sản phẩm mà VNG đã đầu tư từ năm 2012 lại đây, gồm cả các trò chơi được thiết kế, phát hành từ PC đến smartphone, các ứng dụng tin nhắn thoại, các phần mềm thanh toán, quản lý trực tuyến, cung cấp thông tin báo chí... Lê Hồng Minh nhận định: “Cơ hội của chúng ta không phải là từ sự chuyển dịch của 'Computing/Internet chuyển từ PC lên mobile', mà chính xác là từ thực tế 'Computing/Internet hiện tại đang có mặt mọi lúc, mọi nơi với mọi người thông qua mobile'”. Từ góc độ áp dụng Internet of Things này, CEO VNG lo sợ đội ngũ sẽ không kịp xốc vác lại năng lực để ”truy kịp tiến độ thế giới”, bởi chính sức ỳ “già, béo, xấu” mà ông đã nêu lên từ năm 2013.
Thứ ba, cũng là điểm mà Lê Hồng Minh lo lắng nhất, là thái độ “chia sẻ và kết nối” trên tinh thần sáng tạo của tập thể VNG không được tích cực. Từ 2 năm trước, những tâm thư của ông đều lồ lộ yêu cầu này, đánh giá sự kém dần của khả năng giao tiếp, hỗ trợ, chăm sóc khách hàng, vốn là nền tảng để VNG mạnh mẽ bền vững. Lê Hồng Minh thậm chí đã cam kết với cộng đồng sẽ tiến hành cải tổ công tác khách hàng trong năm 2014, thay đổi những tiêu chí ì ạch và bảo thủ tồn tại nhiều năm trong bộ máy quản lý của VNG để hướng đến khách hàng, lắng nghe khách hàng nhiều hơn.
Tuy nhiên, đến nay, ông đã tỏ ra thất vọng khi viết: “Một ví dụ nhỏ là cuộc họp quý của công ty, một thói quen được duy trì suốt 5 năm qua để SMT (đội ngũ quản lý cấp cao) chia sẻ thông tin và giải đáp thắc mắc của mọi người. Khi thấy số lượng người tham gia, và số câu hỏi/quan tâm ngày càng giảm, Minh đã đề xuất ban tổ chức thử dừng lại xem có “phản ứng” gì không; và quả thật là không có phản ứng gì cả. Vậy SMT sẽ phải làm gì để tạo ra giá trị chia sẻ thông tin và gắn kết với các Clickers (tên thân mật chỉ chung các nhân viên VNG - TNG)?”.
Chưa hết, ông Minh cũng không quên nhắc đến một quan ngại đến từ thị trường.
Gánh càng to, đi càng chậm
Rõ ràng với Lê Hồng Minh, VNG qua năm thứ 11 không phải không có ưu thế để phát triển. Những cơ hội được ông chỉ ra, như sức mạnh trải mở của sản phẩm Zalo, hệ thống phát hành game, cách quản trị nhân lực khoa học hơn, hướng đến các tiêu chí sáng tạo cao hơn..., là những việc mà VNG đã làm và thành công, hơn hẳn nhiều doanh nghiệp nội dung số khác.
Song, Lê Hồng Minh hiểu rõ thực trạng “gánh càng to, đi càng chậm” của VNG. Ông nhận xét: VNG hiện đã là tổ chức “lớn” với những điểm yếu đi kèm (quy trình phức tạp, tốc độ chậm, thiếu hiệu quả, văn hóa pha loãng) và sự mất năng lực cạnh tranh trong việc thu hút và phát triển nhân tài. Bản thân đánh giá “việc một tổ chức với gần 2 ngàn thành viên và 5 mảng kinh doanh lớn, muốn "xóa bài hết làm lại từ đầu" là một điều nói dễ hơn làm” của ông, cho thấy chính Lê Hồng Minh đang thật sự băn khoăn trước chính “con thuyền VNG” cần được vận lái đổi thay.
Bởi thế, không hề khó hiểu, khi toàn bộ tâm thư 2015 của CEO VNG xoáy rất nhiều, rất sâu vào mong mỏi chia sẻ, kêu gọi sáng tạo và kết nối, giữa những con người VNG và cộng đồng, giữa bản thân VNG và các đối tác. Hy vọng rằng, với tâm thư này, ông Lê Hồng Minh sẽ phần nào đánh thức lại được khí thế và lối nhìn nhận trẻ trung, linh động của một VNG đầu đàn ngành game Việt, luôn cầu thị và thiết tha thành công cùng Internet?
Bình luận (0)