Cuộc cách mạng trong kinh doanh
Carlos Ghosn sinh ra tại Brazil, học ở Paris, Pháp, nhưng gốc lại là người Li-băng. Với hai quốc tịch Li-băng và Pháp, nói được 4 thứ tiếng, hiểu biết nhiều nền văn hóa, ông từng viết cuốn sách Citoyen du monde (Công dân của thế giới). Là người rất tài giỏi, nhưng trong suốt cuộc đời mình Ghosn chỉ làm việc tại 3 hãng, trong đó hai hãng Renault-Nissan thuộc quyền lãnh đạo của ông. Có cấu trúc khá phức tạp, nhưng Renault-Nissan dưới thời Ghosn đạt được nhiều thành công nhất.
Tốt nghiệp đại học vào năm 1978, Ghosn làm việc tại hãng sản xuất lốp xe hơi Michelin trong suốt 18 năm. Sau 3 năm tại đây, Ghosn được thăng chức Giám đốc Nhà máy Michelin tại Le Puy, Pháp. Sau đó ông làm lãnh đạo chi nhánh Michelin ở Brazil rồi cuối cùng làm giám đốc khu vực Bắc Mỹ của hãng này. Trên mỗi cương vị, Ghosn đều cố gắng tính toán tổ chức công việc một cách chặt chẽ nhất. Chẳng hạn, khi Brazil lạm phát, chi nhánh Michelin nơi đây làm ăn lụn bại, thua lỗ, ông cắt giảm tối đa chi phí đầu tư, bớt nguyên liệu dự trữ và bán rẻ tất cả những thứ thừa thãi. Biện pháp rất cứng rắn này đã đem lại hiệu quả: Vài năm sau, sản xuất của Michelin tại khu vực bắt đầu sinh lãi. Nhưng quan trọng hơn là vượt qua nhiều hãng khác.
Vào tháng 12.1996, Carlos Ghosn được mời làm Phó chủ tịch điều hành Renault. Cần biết rằng, vào giữa thập niên 1990, nhà sản xuất xe hơi của Pháp thua lỗ nặng nề (riêng năm 1996, hãng này lỗ 2 tỉ franc). Không có tiền cho đầu tư các mẫu mã mới. Ngay cả tại Pháp, xe của Renault cũng không được ưa chuộng. Tình hình càng nan giải khi 52% cổ phiếu của Renault thuộc nhà nước Pháp. Với những đề nghị cải tổ Renault, chính quyền Pháp lại có quan điểm: Đừng đụng đến những gì đang vận hành. Còn công đoàn thì luôn gây sức ép, bảo vệ những công nhân đang làm việc tại Renault.
 |
|
Carlos Ghosn giới thiệu mẫu xe mới - Ảnh: AFP |
Kế hoạch gây sốc
Vào năm 1999, Renault bắt đầu liên minh với Nissan, hãng xe đứng hàng thứ hai của Nhật Bản. Liên minh Renault-Nissan khi đó chỉ đứng sau các hãng lớn là General Motors, Toyota và Ford. Cũng cần nói thêm ít ai tin vào sự thành công của cuộc “hôn nhân” này. Bởi trước đó Nissan vẫn hướng tới hãng Daimler Chrysler của Mỹ. Ghosn nhớ lại: “Vào tháng 3.1999, khi người ta thông báo cho tôi Daimler Chrysler không đàm phán với Nissan nữa, trái tim tôi đã ngừng đập. Điều này đồng nghĩa với chiến thắng của chúng tôi”. Nói thẳng ra, đây không phải là liên minh như truyền thống, mà là cuộc cứu vãn Nissan: Hãng Renault mua lại 36,8% cổ phiếu của Nissan với giá 5,4 tỉ USD. Sau này, vào tháng 3.2002, khi quan hệ Renault-Nissan được củng cố, cổ phần của Nissan tại Renault tăng lên 15%, còn Renault tại Nissan là 44,4%.
Quay trở lại năm 1999, sự liên minh lúc đó đem đến nhiều nỗi hoài nghi, bởi Renault mới bước qua cơn khủng hoảng, còn Nissan thua lỗ 8 năm liên tục với gánh nợ 20 tỉ USD. Tuy thế, khó khăn lớn nhất là do Nissan cũng như phần lớn các hãng khác của Nhật như Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo… là nằm trong cơ cấu của một tập đoàn có nhiều công ty mẹ - công ty con xoay quanh một ngân hàng lớn. Nissan thuộc Tập đoàn Fuyo và xoay quanh nó có nhiều công ty mua bán, kể cả công ty trung gian. Không ngạc nhiên khi Ghosn so sánh và nhận thấy chi phí của Renault và Nissan khi mua thiết bị, trả công phục vụ thì bao giờ phía Nhật cũng cao hơn 25% phía Pháp. Tất cả là do trong kinh doanh, theo truyền thống của các hãng lớn, người Nhật bao giờ cũng “giúp đỡ” các công ty con. Tình thế này là không thể chấp nhận được với Ghosn.
Từ tháng 10.1999, Ghosn bắt đầu kế hoạch chấn hưng Nissan. Hãng này trong vòng 3 năm cần phải nâng cao chất lượng xe, bán được 800 ngàn chiếc/năm và lợi nhuận phải đạt 6%. Để thực hiện điều này, Ghosn giảm công suất sản xuất của Nissan xuống 30% (đóng cửa 5 nhà máy), giảm chi phí mua bán xuống 20%. Nhưng quan trọng nhất là ông đề nghị sa thải 21 ngàn nhân công, tương đương 14% số người làm việc tại Nissan.
Kế hoạch này gây sốc cho người Nhật. Bởi với các tập đoàn lớn, hành động như thế hầu như được cho là tội ác. Tuy nhiên cựu lãnh đạo của Nissan là ông Yoshikazu Hanava lại ủng hộ Ghosn. Ông bất ngờ đến Nhật thăm các nhà máy, văn phòng và cả các đại lý bán hàng của Nissan. Ghosn tiếp xúc với các nhà quản lý và buộc họ phải nói rõ sự thật về tình hình công việc. Ông hứa rằng, đến năm 2000 nếu không cắt lỗ của Nissan và năm 2002 sẽ không thu lợi nhuận, ít nhất là 4,5% thì sẽ tự từ chức cùng với bộ máy của mình.
Chiến binh thực thụ
Để thực hiện kế hoạch, Ghosn bán cổ phiếu của các nhà cung cấp của Nissan. Thay thế vào đó, ông thành lập RNPO – tổ chức mua bán có đại diện tại Nhật, Pháp và Mỹ. Thông qua tổ chức này, Renault-Nissan hiện nay mua 2/3 tổng lượng các thiết bị. Bên cạnh đó, ông đóng cửa 5 nhà máy, sa thải 21 ngàn/tổng số 150 ngàn công nhân. Tính hiệu quả kinh tế trong việc thiết kế các mẫu xe mới được nâng cao. Đến năm 2010, tại Nissan, tất cả các loại xe sẽ được sản xuất trên cơ sở 10 chuẩn chung… Đến năm 2000, Nissan bắt đầu có lãi. Công suất sản xuất các nhà máy tăng từ 53% lên 82%. Chi phí để mua thiết bị giảm 20%.
Vào năm 2003, Ghosn lại đề ra kế hoạch 3 năm mang tên “Nissan 180” với đích ngắm sản xuất 1 triệu chiếc xe/năm và giảm nợ đến con số 0, đạt lợi nhuận 8%. Mọi việc đều vận hành hoàn hảo. Trong những năm liên minh, cả Renault, cả Nissan đều phát triển. Trong tài khóa 2007 – 2008, Nissan Motor đạt lợi nhuận 4,66 tỉ USD. Nissan học ở Renault kinh nghiệm tiết kiệm chi phí, còn Renault học ở Nissan tính hiệu quả.
Khủng hoảng kinh tế thế giới là thử thách lớn cho hai hãng. Tháng 11.2008, sản xuất của Nissan trên toàn thế giới giảm 33,7% so với cùng kỳ năm 2007. Doanh số bán hàng giảm 19,8%. Tuy nhiên, Ghosn đang đặt kế hoạch vào năm 2010 Nissan sẽ giới thiệu loại xe hơi động cơ điện tại Nhật, Mỹ và sẽ sản xuất hàng loạt vào năm 2012. Renault và Nissan đang lạc quan hướng về tương lai, khi kinh tế thế giới có dấu hiệu hồi phục.
Là người Brazil khi ở Li-băng, người Li-băng khi ở Pháp và người Pháp khi ở Nhật Bản, ở đâu Carlos Ghosn cũng là “người lạ”. Nhưng chính nhờ yếu tố đó mà “bạn phải hòa nhập và buộc phải hiểu xung quanh, biết lắng nghe, biết quan sát và biết so sánh. Đây là điều cực kỳ quan trọng với nhà quản lý” - Ghosn thổ lộ. Giống như nhiều nhà lãnh đạo lớn khác, Ghosn yêu lao động và luôn yêu cầu mọi người phải làm việc hết mình. Ông làm việc tại văn phòng, nhà máy của Nissan 16 giờ/ngày: từ 7 giờ sáng đến 23 giờ đêm. Ông luôn nói, nếu như ở Nhật thì ngày làm việc của ông dài hơn ở Pháp. Ông rất yêu vợ và 4 đứa con của mình. Những khi rảnh rỗi, ông thường cùng cậu con trai út đi xem phim thuộc thể loại hành động hay phiêu lưu. Đặc biệt Ghosn rất thích phim Gladiator của đạo diễn Ridley Scott. Phim kể về một chiến binh vĩ đại. Ghosn cũng vậy. Có lẽ trong phim, Ghosn tìm thấy bóng dáng của mình: Một chiến binh thực thụ, luôn sẵn sàng chiến đấu để giành chiến thắng.
Bảo Quyên
Bình luận (0)