Điều gì tạo nên 'ông lớn' GGG trong ngành F&B khắc nghiệt?

Chiến lược của GGG chú trọng đầu tư cả về chiều sâu lẫn chiều rộng, tạo niềm tin ở người tiêu dùng và gắn với tầm nhìn phát triển quốc tế, tạo nên hệ thống nhà hàng được ưa chuộng hiện nay tại Việt Nam.

Các chuyên gia kinh tế cho rằng, việc GGG nhận được đầu tư khủng từ Standard Chartered (trước là Mekong Capital đã thoái vốn và đem lại tỷ lệ lãi bằng 9,1 lần giá trị đầu tư ban đầu, tỷ suất hoàn vốn nội bộ gộp là 45,1%) là đòn bẩy giúp “bành trướng”. Lợi thế am hiểu khách hàng từ “sân nhà” cùng kế hoạch đầu tư đường dài và chiến thuật marketing hiệu quả là yếu tố giúp GGG có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Năm 2014 đánh dấu thành công lớn với GGG khi doanh thu của tập đoàn tăng trưởng nhảy vọt từ hơn 500 tỉ đồng trong năm 2013 lên 1.250 tỉ đồng. Con số cụ thể trong năm 2015 chưa được công bố nhưng dự đoán là tăng 30%. Với đà phát triển này của GGG, số lượng nhà hàng hiện tại (150) sẽ dễ dàng đạt được mục tiêu 400 nhà hàng tính đến năm 2018.

Trước áp lực bị “khai tử” rất lớn của thị trường F&B, GGG có lợi thế trong việc liên tục tiên phong mang đến những trào lưu ẩm thực mới với từng phân khúc thị trường riêng biệt trong việc phát triển mô hình chuỗi nhà hàng tại Việt Nam. GGG đã phần nào xóa bỏ truyền thống sự kiện “vòng đời 3 năm” trong ngành F&B. Bằng chứng là chuỗi lẩu băng chuyền Kichi Kichi hay lẩu nấm Ashima sau 10 năm xây dựng vẫn đang ngày càng được mở rộng. Beer club Vuvuzela đã tạo ra được một loại hình giải trí độc đáo, trở thành một trong những chuỗi beer club phổ biến tại Việt Nam. Bên cạnh đó, các mô hình mới như Cowboy’s Jack, Osaka Ohsho…liên tục chào sân đã tạo nên những cơn sốt trong giới trẻ cho thấy GGG luôn nhanh nhạy trong việc tạo ra những trào lưu ẩm thực sành điệu và mới mẻ.

Với 15 nhà hàng toàn quốc tại Hà Nội, Vinh, TP HCM, Đồng Nai, Vũng Tàu, Cần Thơ, Vuvuzela vẫn tiếp tục mở thêm các chi nhánh khác.

Sự thành công của GGG cho thấy tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp Việt không hề “lép vế” trước sức ép từ các doanh nghiệp nước ngoài vốn đang “ngập tràn” tại thị trường nội địa. GGG sở hữu hơn 150 nhà hàng với các thương hiệu được rất nhiều người biết đến như: Ashima, Kichi Kichi, Beer club Vuvuzela, Cowboy Jack’s, Gogi House… đang ngày càng chứng tỏ mình là đối thủ đáng gờm trong cuộc cạnh tranh dẫn dắt thị trường F&B tại Việt Nam. Sự chỉnh chu về mặt thiết kế mô hình, hình ảnh lẫn quy mô của các nhà hàng trong hệ thống GGG đã thay đổi quan điểm của khách hàng về một doanh nghiệp F&B Việt Nam.

50% thành công phụ thuộc vào dịch vụ nên GGG đầu tư không ít vào việc tìm kiếm và đào tạo nguồn nhân sự chuyên nghiệp để đảm bảo rằng mọi ứng xử là quy chuẩn và đồng bộ trên toàn hệ thống. Ngoài bộ phận phát triển kinh doanh mở rộng thị trường, bộ phận chăm sóc khách hàng, bộ máy quản lý… góp phần xây dựng thành công của một doanh nghiệp, không thể không kể đến sự thành công của bộ phần Marketing, đảm nhận nghiên cứu thói quen khách hàng, xây dựng chiến lược phát triển và đưa thương hiệu đến gần hơn với người tiêu dùng. Càng nhiều nhà hàng mọc lên, khách hàng càng có thêm nhiều lựa chọn và càng khắt khe hơn trong việc sử dụng dịch vụ. Một nhà hàng có không gian đẹp, món ăn ngon là chưa đủ. Việc nghiên cứu thị trường đã giúp GGG luôn cung cấp cái khách hàng muốn chứ không phải bán cái mình đang có, không chỉ món ăn mà còn cả sự trải nghiệm.

Phía sau những chương trình Marketing, GGG xây dựng cả một hệ thống CRM đắt tiền, từ hotline, khảo sát, tin nhắn chăm sóc khách hàng, fanpage, social listening, mua cả hệ thống hàng đầu Rkeeper và xây dựng riêng một mô hình thẻ đa thương hiệu dạng tín dụng Gpeople mà chưa có chuỗi nào làm được chỉ để phục vụ và lắng nghe khách hàng tốt hơn.

Có thể nói, bên cạnh tiềm lực tài chính và chiến lược phát triển bền vững từ lợi thế “sân nhà”, sự khác biệt lớn nhất là sự hiệu quả và chiến lược đầu tư tập trung Marketing đã góp phần lớn đưa GGG đến gần hơn với người tiêu dùng trong lĩnh vực F&B. Trong cuộc đua dài sắp tới, tuy có nhiều lợi thế, GGG vẫn sẽ cần thêm nhiều “đũa thần” mới để phát huy hiệu quả thế mạnh nội tại của tập đoàn lẫn cơ hội từ thị trường để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thực khách và các làn sóng cạnh tranh mới.