‘Ông vua hàng hiệu’ tiếp sức thương hiệu SASCO

0
Lịch sử phát triển của Công ty CP Dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO) có thể được coi là ví dụ về doanh nghiệp VN điển hình gắn liền với các giai đoạn phát triển kinh tế và mở cửa của đất nước.
SASCO tập trung đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị để nâng tầm chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp /// SASCO SASCO tập trung đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị để nâng tầm chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp - SASCO
SASCO tập trung đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị để nâng tầm chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp
SASCO
Hơn 25 năm vững bước cùng sự phát triển vượt trội và năng động của ngành hàng không VN, lịch sử ấy có bước ngoặt cơ duyên với một doanh nhân Việt kiều, đó là ông Johnathan Hạnh Nguyễn.
PV Thanh Niên có cuộc trao đổi với ông Johnathan Hạnh Nguyễn về cơ duyên ông đến với SASCO, đặc biệt là về tầm nhìn, triết lý kinh doanh, chiến lược phát triển của SASCO - Top 500 doanh nghiệp (DN) lớn nhất VN và Top 10 DN phát triển bền vững trong lĩnh vực dịch vụ thương mại.

Bước ngoặt cơ duyên

- Thưa ông, nhiều người biết đến ông là một trong những doanh nhân Việt kiều trở về nước hoạt động kinh doanh từ trước khi đất nước bước vào công cuộc đổi mới, là người đi mở đường bay, là “ông vua hàng hiệu”, Chủ tịch Tập đoàn Liên Thái Bình Dương (IPPG). Vậy nhưng, ít người biết đến ông với vai trò là Chủ tịch HĐQT SASCO…
Ông Johnathan Hạnh Nguyễn
Ông Johnathan Hạnh Nguyễn
       
Cũng đúng thôi! Vì tôi chỉ tham gia vào hoạt động của SASCO khi SASCO cổ phần hóa và được đại hội cổ đông bầu chọn làm Chủ tịch HĐQT trong khoảng 2 năm nay!
- Và đây có phải là một bước ngoặt cơ duyên giữa ông và SASCO?
Tôi nghĩ câu chuyện này cũng có nhân duyên. Sau khi mở đường bay Manila (Philippines) - TP.HCM từ thập niên 1980, và kể từ khi SASCO thành lập vào những năm đầu thập niên 1990, tôi và SASCO đã đồng hành cùng nhau.
Những ngày đầu dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất còn nhiều khó khăn lắm. Hồi đó, văn phòng công ty phải đặt trong khu vực nhà để xe của sân bay Tân Sơn Nhất, không có máy lạnh, tôi phải chở máy lạnh từ nước ngoài vô, rồi hỗ trợ từng cái bàn cái ghế... Đồng hành cung cấp hàng hóa và làm dịch vụ với SASCO từ những “thuở hàn vi” ấy, thành ra mình nắm bắt được quá trình phát triển của SASCO.
Quá trình đó cũng kéo dài gần 30 năm. Lúc đầu có những khi thấy DN có thiếu sót gì, mình muốn bổ sung nhưng không được vì lúc đó SASCO vẫn còn thuộc Tổng công ty Cảng hàng không VN (ACV) quản lý và 100% vốn thuộc nhà nước. Với đặc thù như vậy, trong việc quản lý, SASCO bắt buộc phải làm theo quy trình và bị nhiều cơ chế ràng buộc..., và cũng vì thế mà có lúc SASCO chưa được tập trung đầu tư đúng mức cho nhu cầu phát triển lớn mạnh, chuyên nghiệp, tối ưu hóa hiệu quả.
- Vì sao ông được chọn là đối tác chiến lược khi SASCO cổ phần hóa?
Vì tôi đồng hành từ lúc DN này mới thành lập, hơn thế nữa là công ty tôi có đầy đủ các điều kiện thỏa được các tiêu chí được SASCO và ACV đề ra khi cổ phần hóa; trên tinh thần tham gia làm đối tác chiến lược là để cả hai đều win - win, nâng giá trị thương hiệu SASCO bằng những thương hiệu quốc tế mà mình độc quyền phân phối ở VN.
SASCO có mặt bằng, có thương quyền, tôi có kinh nghiệm kinh doanh bán lẻ và nắm trong tay hàng hóa thương hiệu quốc tế. Hồi trước, cung cách phục vụ của SASCO còn bao cấp lắm, giờ cổ phần hóa rồi, mình biết SASCO có ưu điểm gì cần phát huy, nhược điểm gì cần phải khắc phục cho tốt lên, hiệu quả mang lại cao hơn. Với kinh nghiệm hơn 30 năm lăn lộn kinh doanh trong ngành hàng không và dịch vụ hàng không ở nhiều nước trên thế giới, mình biết câu chuyện đó trong tầm tay mình có thể làm được, nên mình rất mạnh dạn và tự tin khi được làm đối tác chiến lược.
- Với vai trò Chủ tịch HĐQT, ông có chi phối hết mọi hoạt động của SASCO không?
ACV vẫn nắm cổ phần chi phối tại SASCO. Khi cổ phần hóa giai đoạn đầu, ACV vẫn cử người giữ vai trò Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc SASCO, và tôi chỉ là thành viên của HĐTQ lúc đó. Còn bây giờ, khi thấy mình làm được, đại hội cổ đông đã bầu chọn tôi làm Chủ tịch HĐQT, và tôi cũng điều hành công ty theo đúng trách nhiệm HĐQT được quy định trong điều lệ. Và chắc chắn là không có chuyện “nắm quyền chi phối hết mọi hoạt động của SASCO”.
Mong muốn lớn nhất, trước sau như một của tôi là: trên nền tảng tiềm năng, lợi thế mà SASCO sẵn có, tôi tham gia vào để cùng đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn.
Phòng VIP phục vụ hành khách hạng thương gia của SASCO
Phòng VIP phục vụ hành khách hạng thương gia của SASCO

Cùng nhau hành động

- Ở SASCO có những thay đổi nào sau khi cổ phần hóa?
Khi tham gia, tôi suy nghĩ việc đổi mới SASCO thì mình có thể tính toán bắt đầu từ đâu. Và tôi bắt đầu từ vấn đề tái cơ cấu nhân sự. Nếu 2 - 3 người làm 1 công việc, thì sao mình không tính để 1 người làm 1 việc, hoặc có thể làm 2 - 3 việc. Tất nhiên, tính được chuyện này thì lương thưởng cho người lao động sẽ được tăng cao, kéo theo động lực và hiệu suất làm việc của đội ngũ lao động cũng cao hơn.
Khi có sự chuyển biến, nhiều người muốn vào làm ở SASCO, nhưng đâu phải dễ, phải đáp ứng được tiêu chí, tiêu chuẩn hẳn hoi. Chúng tôi khuyến khích, hỗ trợ những người lớn tuổi có thể nghỉ hưu sớm 1 - 2 năm, để đưa lao động trẻ năng động, có trình độ, kỹ năng quản lý và tay nghề cao vào làm việc, số lượng đó đến nay đã tăng lên rất nhiều, và đó cũng là một trong những tiền đề cho SASCO thành công.
- Và nhờ vậy, SASCO nâng được chất lượng phục vụ của mình?
Tôi nghĩ nguồn nhân lực năng động, kỹ năng, sáng tạo, nhiệt huyết mới chính là bộ mặt của SASCO. Song song đó, việc quyết định cải tạo, đầu tư cơ sở trang thiết bị vật chất cũng hỗ trợ SASCO nâng tầm dịch vụ, thay đổi bộ mặt… Hiện nay các cửa hàng của SASCO, như anh đã thấy, là hoàn toàn khác hẳn, từ nụ cười của nhân viên bán hàng đến đồng phục, trang điểm, và cung cách phục vụ hành khách chuyên nghiệp.
Ngay cả chuyện nhỏ như thức ăn trong phòng VIP cũng phải làm khác trước: được duyệt bởi các hãng hàng không, chứ không phải chỉ do mình quyết định. Cũng là thức ăn đó, như món phở chẳng hạn, nhưng mình phải có trách nhiệm làm cho ngon, cho phù hợp khẩu vị. Cái khó là ở chỗ phải phục vụ cho thành phần khách hàng rất đa dạng, cả khách quốc nội lẫn quốc tế, nên mình phải chắc chắn được là sản phẩm của mình làm ra đảm bảo được tiêu chuẩn quốc tế.
Chúng tôi phấn đấu làm sao cho khách hài lòng được 90% hoặc hơn nữa là thành công, nếu đạt được sự hài lòng tuyệt đối 100% thì đó là điều quá lý tưởng rồi. Mình phải làm theo tiêu chuẩn thế giới, tích cực thay đổi về cung cách phục vụ đa nhu cầu một cách chuyên nghiệp, hiện đại.
- Ông có “đơn thương độc mã” trong sự thay đổi đó của SASCO?
Tôi hoàn toàn không “đơn thương độc mã” trong những thay đổi tích cực của SASCO. Tất cả mọi quyết định đều do HĐQT và ban điều hành SASCO đưa ra hết. Tuy nhiên, những chia sẻ, ý kiến đóng góp của mình đều được lắng nghe.
Phát sinh việc gì, thì ACV và thành viên HĐQT SASCO quyết trước, khi thấy có vấn đề gì cần góp ý cho hoàn thiện nữa, tôi góp ý sau. Hai yếu tố này luôn song hành hài hòa vì dù sao ACV và SASCO vẫn là DN mà nhà nước nắm quyền chi phối. Tôi vô là để bổ sung thêm nguồn lực và làm tốt hơn.
Một điều may mắn và thuận lợi cho tôi là Ban giám đốc SASCO hiện nay, tôi đã theo sát và đồng hành với anh chị em rất nhiều năm nay rồi. Tôi biết đây là những người có tâm huyết, có năng lực và có khả năng làm cho SASCO thành công hơn. Họ vừa hiểu và biết tuân thủ nguyên tắc quản lý của DN nhà nước, đồng thời vừa hiểu quy trình và đặc thù của xã hội hóa. Chính nhờ vậy, công việc của SASCO có nhiều thay đổi, chuyển biến rất tích cực.

Thành quả lợi nhuận

- Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thương mại dịch vụ, thước đo của những giải pháp thay đổi là lợi nhuận, sự tăng trưởng…
Đúng vậy! Nếu không có lợi nhuận, không có sự tăng trưởng, thì chúng ta phải xem lại những giải pháp thay đổi mà chúng ta thực hiện, liệu đã phù hợp, cần thiết và đúng nhất hay chưa.
Trong lĩnh vực hàng không có đặc thù, không phải mình muốn tăng doanh thu là tăng ngay được, mà có một yếu tố rất quan trọng, đó là còn phụ thuộc vào lượng hành khách. Một cửa hàng ở bên ngoài, mình có hàng hóa tốt, quảng cáo tốt, phục vụ tốt, hoặc mở rộng phủ khắp cả nước…, thì thu hút được khách vô và có nhiều cơ hội tăng trưởng doanh thu. Còn cửa hàng bên trong sân bay thì doanh thu bị khống chế bởi lượng hành khách di chuyển bằng máy bay, mặt bằng cũng hạn chế khó có thể mở rộng.
- Ông có thể “bật mí” kết quả kinh doanh của SASCO?
Năm 2014 doanh thu của SASCO hơn 2.184 tỉ đồng, đến năm năm 2018 doanh thu tăng lên hơn 2.825 tỉ đồng, bình quân doanh thu tăng trưởng gần 8%/năm. Như tôi chia sẻ, đặc thù cửa hàng dịch vụ ở sân bay là như vậy, nên doanh thu không thể tăng đột biến được. Nhưng về lợi nhuận, nhờ vào những thay đổi tích cực, lợi nhuận tăng đột biến, từ khoảng 177 tỉ đồng trong năm 2014, đã tăng lên hơn 408 tỉ đồng trong năm 2018. Bình quân lợi nhuận mỗi năm tăng hơn 24%, riêng năm 2018 so với năm 2014 thì tăng lên đến hơn 230%.
Cái hay của mình là mình làm được chừng đó doanh thu, mà lợi nhuận trước thuế cao. Thành công là ở chỗ này. Và kết quả này cũng có thể nói là một sự thành công vượt bậc.
SASCO đang tiếp tục mở rộng chuỗi cửa hàng, dịch vụ sang trọng
SASCO đang tiếp tục mở rộng chuỗi cửa hàng, dịch vụ sang trọng
- Từ những thành quả bước đầu như vậy, ông còn có dự định gì để nâng tầm SASCO trong những năm tới?
Khi sân bay Tân Sơn Nhất mở rộng, không phải SASCO được hưởng hết, mà trong đó có hàng chục đơn vị khác cùng tham gia kinh doanh nữa. Tuy SASCO là con ruột của ACV đấy, nhưng chỉ nắm một phần mặt bằng thôi.
Chiến lược của SASCO không gói gọn ở sân bay Tân Sân Nhất. Trước giờ chúng tôi tập trung thay đổi nhân sự, hoạt động kinh doanh, cung cách phục vụ vươn đến tiêu chuẩn quốc tế. Về uy tín, SASCO đã có. Có uy tín rồi, SASCO mở rộng ra các sân bay mới và các ngành nghề kinh doanh mới để nguồn lực SASCO mỗi ngày một mạnh hơn, phát triển bền vững hơn. Mục tiêu là về doanh số cũng sẽ không bị khống chế bởi số lượng hành khách đi bằng đường hàng không như hiện nay. Trong 5 năm tới, SASCO sẽ rất bận rộn trong câu chuyện phát triển.
- Ông có thể chia sẻ một kinh nghiệm về kinh doanh?
Đầu tư, với tôi thì không làm bằng mọi giá, mà phải căn cơ, bài bản, đặc biệt là phải tuân thủ đúng quy định pháp luật. Phương châm của tôi là thà mất tiền chứ không để mất uy tín. Trời cho mình nhiều cơ hội thành công. Thất bại thì cũng có nhưng không đáng kể. Mà trong thất bại đó, mình mới học hỏi thêm, mình rút kinh nghiệm.
Ví như nói điều kiện tiên quyết nào để SASCO phát triển như hiện nay? Tôi nghiệm ra một trong những điều quan trọng nhất, là phải đoàn kết nội bộ, đồng thuận. Nếu không đồng lòng nhất trí, thì muốn làm tốt cũng rất là khó. Sự định hướng và hành động phải chạy “đúng một đường băng”, có như thế thì DN mới phát triển được.
Hơn 25 năm vững bước cùng sự phát triển vượt trội và năng động của ngành hàng không, đối mặt thách thức, thích ứng với thay đổi của thời cuộc, SASCO đã phát triển lớn mạnh, trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực dịch vụ sân bay tại VN. Hành trình của SASCO với những cột mốc và thành tựu đáng ghi nhớ bắt đầu từ năm 1993, và hành trình đó vẫn đang trải dài phía trước. SASCO đã đứng vào Top 500 DN lớn nhất VN và Top 10 DN phát triển bền vững trong lĩnh vực dịch vụ thương mại.
Là người trong cuộc, tôi mong muốn và sẽ cố gắng làm cho SASCO ngày càng phát triển bền vững, uy tín, giữ vững vị thế đứng đầu về cung cấp dịch vụ sân bay tại VN.
- Xin cám ơn ông!
Công ty CP Dịch vụ hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO) được thành lập năm 1993 với số vốn nhà nước ban đầu là 9,3 tỉ đồng. Hiện tại, SASCO là công ty cổ phần đại chúng với quy mô lớn, dẫn đầu trong lĩnh vực dịch vụ thương mại sân bay tại VN, và từng bước đi lên ngang tầm các sân bay quốc tế trong khu vực.
SASCO đặt tầm nhìn trở thành thương hiệu đứng đầu về cung cấp dịch vụ sân bay tại VN.
Bà Đoàn Thị Mai Hương, Tổng giám đốc SASCO chia sẻ: “SASCO theo đuổi chính sách kinh doanh minh bạch và bền vững, nhận thức cạnh tranh lành mạnh là cạnh tranh góp phần thúc đẩy tiến bộ xã hội. Quá trình phát triển DN đi đôi với trách nhiệm của DN với cộng đồng, xã hội và môi trường”.
Theo bà Hương, giá trị cốt lõi mà SASCO đã, đang và sẽ luôn theo đuổi chính là sự phát triển bền vững. Nó là nguyên tắc và niềm tin bao quát mọi hành động của SASCO, giúp SASCO xác định đúng mục tiêu cũng như con đường phát triển dài hạn.
Với SASCO, phát triển bền vững kết thành bởi 4 yếu tố: khách hàng, nguồn nhân lực, cổ đông và trách nhiệm xã hội.

Bình luận

Gửi bình luận
Ý kiến của bạn sẽ được biên tập trước khi đăng. Xin vui lòng gõ tiếng Việt có dấu
  • Tối thiểu 10 chữ
  • Tiếng Việt có dấu
  • Không chứa liên kết

VIDEO ĐANG XEM NHIỀU

Đọc thêm

Sửa chữa cầu Kênh Tẻ đang tắc vì “ông” cầu đường chờ “ông” cấp nước  /// Ảnh: Ngọc Dương

Chồng chéo dự án, chồng chéo trách nhiệm

Không chỉ sai sót, thiếu tầm nhìn, việc chồng chéo trách nhiệm giữa nhiều đơn vị khi triển khai thi công cũng là nguyên nhân khiến cho các công trình giao thông trên địa bàn TP.HCM trễ tiến độ, gây ùn tắc nghiêm trọng.