Sáng 3.9, tại Hội nghị toàn quốc quán triệt và triển khai thực hiện một số Nghị quyết, Chỉ thị của Bộ Chính trị, Phó thủ tướng Phạm Thị Thanh Trà đã trình bày Nghị quyết 26 về phát triển du lịch Việt Nam trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong kỷ nguyên mới.
Theo Phó thủ tướng, trong bối cảnh du lịch toàn cầu đang biến động mạnh, nhu cầu của du khách thay đổi và cạnh tranh giữa các điểm đến ngày càng gay gắt, du lịch Việt Nam cần đổi mới tư duy, cách tiếp cận và phương thức quản trị, chuyển mô hình tăng trưởng du lịch từ số lượng sang chất lượng, qua đó nâng giá trị gia tăng cho nền kinh tế.
Cầu Vàng - công trình du lịch biểu tượng tại Đà Nẵng
Thế nào là một tập đoàn du lịch đủ sức cạnh tranh quốc tế?
Một trong những mục tiêu đáng chú ý của Nghị quyết 26-NQ/TW là đến năm 2030 xây dựng 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch có thương hiệu mạnh, sức cạnh tranh quốc tế. Văn kiện đồng thời xác định doanh nghiệp là lực lượng tiên phong và khuyến khích phát triển các tập đoàn có năng lực quản trị hiện đại, giữ vai trò dẫn dắt trong lữ hành quốc tế, quản lý điểm đến, du lịch cao cấp và kinh tế đêm.
Như vậy, “mạnh” không thể chỉ được đo bằng doanh thu, số phòng khách sạn, công viên giải trí sở hữu hay quy mô tài sản. Nhìn vào những tập đoàn lớn của thế giới có thể thấy nhiều con đường khác nhau để đạt tới vị thế dẫn dắt. Accor xây dựng sức mạnh từ hệ thống thương hiệu và năng lực quản trị khách sạn trên quy mô toàn cầu; Trip.com Group sở hữu nền tảng phân phối và dữ liệu khách hàng; trong khi Genting phát triển các điểm đến tích hợp, kết nối lưu trú, giải trí, mua sắm và hội nghị.
Mô hình khác nhau nhưng mẫu số chung khá rõ: Một tập đoàn mạnh không chỉ tham gia thị trường mà phải có khả năng tạo thị trường, tổ chức chuỗi giá trị và đưa thương hiệu vượt ra ngoài biên giới quốc gia.
Đó cũng có thể là ba thước đo quan trọng đối với mục tiêu 15 tập đoàn của Việt Nam.
Khu du lịch Sun World Fansipan Legend tại Sa Pa (Lào Cai) - một trong những điểm đến hấp dẫn du khách trong nước và quốc tế
Khoảng cách từ “doanh nghiệp lớn” đến “thương hiệu quốc tế”
Nghị quyết 26 chưa đưa ra bộ tiêu chí định lượng để xác định 15 doanh nghiệp này, do đó chưa thể có một danh sách nào có thể được đưa ra. Tuy nhiên, nếu áp dụng tương đối chặt các tiêu chí về quy mô hệ sinh thái, năng lực quản trị, khả năng dẫn dắt thị trường và sức cạnh tranh quốc tế, số doanh nghiệp Việt Nam hội tụ tương đối đầy đủ những yếu tố này hiện có lẽ không nhiều.
Vinpearl đã hình thành hệ sinh thái quy mô lớn từ khách sạn, nghỉ dưỡng, vui chơi giải trí đến golf, đồng thời bắt đầu đưa năng lực quản lý ra thị trường quốc tế với sân golf Cape Wickham Golf Links tại Tasmania, Úc. Vietravel có lợi thế về lữ hành, mạng lưới phân phối và tổ chức dòng khách. Một số tập đoàn khác đã phát triển những tổ hợp nghỉ dưỡng cao cấp và hợp tác với các thương hiệu quản lý quốc tế.
Tuy nhiên, khoảng cách với các tập đoàn hàng đầu châu Á vẫn nằm ở một số năng lực cốt lõi: Độ phủ xuyên biên giới, khả năng xuất khẩu thương hiệu và mô hình quản trị, năng lực kiểm soát nhiều mắt xích của hành trình du khách và đặc biệt là khả năng tạo ra những thị trường hoặc điểm đến mới.
Cáp treo Fansipan - một trong những công trình đã tạo động lực cho kinh tế Sa Pa tăng trưởng mạnh mẽ trong 10 năm qua
Nếu dùng những tiêu chí này làm thước đo, Việt Nam hiện có lẽ mới có một nhóm rất nhỏ doanh nghiệp tiến gần tới hình mẫu tập đoàn du lịch dẫn dắt. Như vậy, mục tiêu của Nghị quyết 26 không đơn thuần là chọn ra 15 doanh nghiệp lớn nhất hiện nay, mà đặt ra yêu cầu hình thành một lớp doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh mới.
Sun Group là một trường hợp đáng chú ý khi nhìn từ yêu cầu này, bởi năng lực nổi bật của tập đoàn không chỉ nằm ở số lượng dự án mà ở cách doanh nghiệp tham gia vào quá trình hình thành và tái định vị điểm đến.
Trong gần hai thập kỷ, các dự án của Sun Group đã hiện diện tại nhiều địa bàn du lịch, từ Sa Pa, Hạ Long, Đà Nẵng, Thanh Hóa đến Tây Ninh, Phú Quốc, Vũng Tàu; phạm vi đầu tư tiếp tục mở rộng tới Nghệ An, Điện Biên, Côn Đảo và những điểm đến mới trong tương lai. Ở một số địa phương, các dự án không dừng ở khách sạn hay khu vui chơi riêng lẻ mà tạo thành chuỗi nghỉ dưỡng, giải trí, cảnh quan và dịch vụ, qua đó bổ sung sản phẩm và thay đổi cách du khách trải nghiệm điểm đến.
Đây là một năng lực đáng lưu ý nếu đặt cạnh khái niệm “dẫn dắt” trong Nghị quyết 26. Một doanh nghiệp dẫn dắt không chỉ khai thác nhu cầu đã tồn tại mà còn phải có khả năng tạo thêm sản phẩm, dòng khách và động lực phát triển mới cho điểm đến.
Phú Quốc cho thấy khá rõ bước phát triển tiếp theo của mô hình này. Bên cạnh nghỉ dưỡng và vui chơi giải trí, Sun Group đang mở rộng hệ sinh thái sang hàng không và hạ tầng hàng không. Việc tham gia phát triển Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc, cùng Sun PhuQuoc Airways và hệ thống dịch vụ du lịch trên đảo, tạo khả năng kết nối nhiều mắt xích hơn trong hành trình của du khách, từ tiếp cận điểm đến tới lưu trú, vui chơi và trải nghiệm.
Hãng hàng không Sun PhuQuoc Airways là một trong những mắt xích quan trọng đã và đang góp phần thúc đẩy Phú Quốc kết nối mạnh mẽ với thế giới
Đặc biệt, trong quá trình chuẩn bị APEC 2027, Sun Group tham gia những dự án hạ tầng quy mô lớn như mở rộng sân bay Phú Quốc và xây dựng Trung tâm Hội nghị APEC. Điều này cho thấy vai trò của doanh nghiệp đang dịch chuyển từ phát triển sản phẩm du lịch sang tham gia xây dựng cả hạ tầng và năng lực vận hành điểm đến.
Ở khía cạnh thương hiệu, Sun Group cũng đã có mức độ ghi nhận nhất định trên thị trường quốc tế khi World Travel Awards nhiều năm liên tiếp vinh danh tập đoàn ở hạng mục “Asia's Leading Integrated Tourism Group”. Sự ghi nhận này chưa đồng nghĩa một thương hiệu Việt đã đạt độ phủ toàn cầu, nhưng là chỉ dấu cho thấy mô hình du lịch tích hợp của doanh nghiệp đã bắt đầu được nhận diện ở cấp khu vực.
Xét trên ba phương diện - hệ sinh thái tương đối hoàn chỉnh, khả năng kiến tạo điểm đến và mức độ nhận diện quốc tế - Sun Group vì vậy thuộc nhóm doanh nghiệp có nhiều nền tảng để tiến vào nhóm tập đoàn du lịch dẫn dắt mà Nghị quyết 26 hướng tới. Tuy nhiên, thước đo khó hơn vẫn ở phía trước: khả năng đưa thương hiệu, mô hình quản trị và sản phẩm của chính doanh nghiệp Việt Nam ra thị trường quốc tế.
Vì sao Việt Nam cần 15 “đầu tàu” du lịch?
Đây cũng là điểm cho thấy tầm nhìn đáng chú ý của Nghị quyết 26. Trong nhiều năm, câu chuyện cạnh tranh của du lịch Việt Nam thường xoay quanh tài nguyên thiên nhiên, di sản, lượng khách, hạ tầng hay sản phẩm mới. Lần này, sức mạnh của doanh nghiệp được đặt thành một mục tiêu cụ thể của chiến lược phát triển ngành.
Điều đó có ý nghĩa bởi một quốc gia có thể sở hữu cảnh quan đẹp và lượng khách lớn, nhưng nếu thương hiệu khách sạn, nền tảng phân phối, công nghệ, năng lực quản trị và phần lớn giá trị gia tăng nằm trong tay doanh nghiệp nước ngoài, khả năng làm chủ chuỗi giá trị du lịch vẫn hạn chế.
Đích đến của Nghị quyết 26-NQ/TW không phải là có thêm 15 doanh nghiệp thật lớn về tài sản, mà là hình thành một nhóm “đầu tàu” đủ khả năng dẫn dắt thị trường trong nước và cạnh tranh với những tập đoàn trong khu vực (Ảnh: Phối cảnh dự án mở rộng Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc)
ẢNH: N.A
Những tập đoàn đủ mạnh có thể giải bài toán theo chiều ngược lại: biến tài nguyên thành sản phẩm, sản phẩm thành điểm đến, điểm đến thành thương hiệu và cuối cùng đưa thương hiệu quốc gia ra thị trường thế giới. Khi đó, doanh nghiệp trở thành lực lượng tạo ra tăng trưởng.
Bởi vậy, con số 15 trong Nghị quyết 26 có lẽ nên được nhìn như một thước đo mới đối với năng lực của du lịch Việt Nam đến năm 2030. Đích đến không phải là có thêm 15 doanh nghiệp thật lớn về tài sản, mà là hình thành một nhóm “đầu tàu” đủ khả năng dẫn dắt thị trường trong nước và cạnh tranh với những tập đoàn trong khu vực.
Việc đặt mục tiêu này ở cấp chiến lược còn cho thấy một thay đổi quan trọng trong tư duy phát triển: muốn có một cường quốc du lịch, bên cạnh điểm đến mạnh phải có những doanh nghiệp đủ mạnh để đưa điểm đến ấy ra thế giới.
Bình luận (0)