Ra mắt vào tháng 3.2021, “tân binh” NuVi - nhãn nước uống dinh dưỡng dành cho trẻ em của Nutifood, phải đối mặt với thử thách lớn khi cả nước bước vào đợt dịch Covid-19 kéo dài và gây thiệt hại nặng nề nhất. Trường học đóng cửa, thành phố giãn cách rồi phong tỏa, doanh thu cắm đầu lao dốc. Cho tôi xem tấm hình dàn lãnh đạo công ty mặc đồng phục NuVi màu cam đứng bên chiếc máy bay của Vietravel Airlines hơn 1 năm trước, ông Trần Thanh Hải nhớ lại, công ty phải thuê chuyên cơ chở hơn chục người ra Đà Nẵng để truyền cảm hứng cho đội ngũ sales về một nhãn hiệu mới mà họ dành trọn tâm huyết. Họ cũng dồn lực nghiên cứu, nâng cấp công nghệ hiện đại, chuyển đổi số... cho ngày tái khởi động hậu Covid-19. Và kỳ tích đã tới. Chỉ sau hơn 1 năm chào sân, “tân binh” NuVi đã trở thành “chiến binh” khi cán mốc doanh thu 120 tỉ đồng/tháng trước thời điểm khép lại năm tài chính 2022. Kiến trúc sư trưởng và cũng là linh hồn của nhãn NuVi Trần Bảo Minh trong cuộc trao đổi kéo dài gần 3 tiếng với tôi thì vẫn thế, không nói nhiều hơn 3 câu về thành quả của NuVi. Cứ như đó là điều anh đã biết trước. Nhưng góc nhìn, tâm thế và quan điểm phát triển của Trần Bảo Minh thì luôn khác biệt, ngay cả khi anh tỏ ra bình thản nhất.
Cũng thời điểm này năm trước, trong căn phòng này anh say sưa nói về thế giới NuVi, về sâm Ngọc Linh, về miền thảo mộc Nutizen... Tôi chợt nghĩ, cứ mỗi năm tôi gặp anh một lần để nói về kết quả thực hiện mục tiêu cũ và chiến lược mới thì 10 năm nữa, tôi sẽ có trong tay một báo cáo đầy đủ về cả chặng đường phát triển của Nutifood. Nhưng tôi cũng nhận ra rằng, thế giới đang thay đổi rất nhanh và rất khó lường. Năm 2022 là một ví dụ. Nếu 9 tháng đầu năm bức tranh kinh tế Việt Nam đầy khởi sắc thì quý cuối cùng mọi cái gần như đảo ngược. Lạm phát, người dân ở các quốc gia phát triển thắt chặt chi tiêu khiến rất nhiều doanh nghiệp (DN) xuất khẩu Việt Nam mất đơn hàng, phải cho công nhân nghỉ tết sớm... Tình trạng này có làm anh lo ngại cho những kế hoạch luôn đầy tham vọng của mình?
Ông Trần Bảo Minh: Đây không phải lần đầu tiên tôi chứng kiến khủng hoảng, gần nhất là cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008. Cũng giống như bây giờ, cứ mở báo, đài hay ti vi là thấy nói đến khó khăn, siết tín dụng, co lại, phòng thủ, không để bị mất sức, mất lực. Nói chung, cứ khủng hoảng thì thông điệp là nguy cơ. Mà đã nguy thì phải tém lại. Về bản chất thì đúng như vậy. Đứng trước nguy cơ giá nguyên liệu tăng, USD tăng; các nước giảm nhu cầu, đơn hàng bị cắt, chiến sự vẫn diễn biến phức tạp thì phải co lại phòng thủ thôi. Thế là ai cũng nhắm mắt nhắm mũi, co lại hết. Kiểu thấy người ta sợ mình cũng sợ theo cho yên tâm (cười lớn). Nhưng liệu có phải tất cả đều cần co lại không? Tôi nhớ cuộc khủng hoảng năm 2008 ập đến khi tôi đang làm kế hoạch 3 - 5 năm với mục tiêu đưa doanh thu lên gấp đôi. Lúc đó rất nhiều ánh mắt nhìn tôi kiểu “bị ấm đầu” hay “muốn làm đẹp con số”. Nhưng tôi nhìn thấy cơ hội của từng ngành hàng. Thị trường sữa Việt Nam lúc đó còn sơ khai, đối thủ nước ngoài rất mạnh nên cơ hội đến từ sự tăng trưởng của chính bản thân thị trường và tăng năng lực cạnh tranh của chính mình. Và thực tế đã chứng minh điều tôi nhìn thấy là đúng. Chúng tôi có doanh thu đột phá ngay trong giai đoạn khủng hoảng. Cũng giống như mấy năm Covid-19 vừa rồi, rất nhiều DN gặp khó khăn nhưng đâu phải tất cả? Những công ty sản xuất sản phẩm làm tăng sức đề kháng, bảo vệ an toàn... vẫn giàu to đấy thôi. Thế nên, không phải cứ khủng hoảng thì lập tức co lại mà mình phải phân tích xem, cái đám đông đang chạy ngược lại hay chui vào nhà trốn kia là vì sao? Điều đó có liên quan đến thứ mình làm hay không? Trong nguy có cơ thì tại sao lại cứ nhắm vào “nguy” rồi lo “thủ” mà không thấy “cơ”.
Đúng là trong nguy có cơ nhưng đại dịch lần này ảnh hưởng đến tất cả khi chuỗi cung ứng căng thẳng, các hành lang thương mại bị gián đoạn, năng lực sản xuất giảm đáng kể. Đặc biệt, đại dịch không chỉ làm tăng số lượng các rủi ro mà còn làm thay đổi bản chất của rủi ro, khiến cho việc đo lường chúng trở nên khó khăn hơn. Điều đó lý giải vì sao DN có tâm lý co lại phòng thủ hoặc chuyển hướng đầu tư kinh doanh như một cách thích ứng với bối cảnh mới. Thế nhưng năm 2022 Nutifood đã tăng doanh số xuất khẩu gần 300%, mua lại một DN thực phẩm bổ sung uy tín của Thụy Điển, ra mắt nhiều sản phẩm mới và không thể không nhắc tới “kỳ tích NuVi”... Tôi cũng nghe một số người Nutifood mà tôi quen biết nói, họ cảm thấy may mắn khi nhìn xung quanh, nhiều DN khó khăn, phải giảm lương, cắt lao động trong khi công ty vẫn bận rộn với các kế hoạch. Điều gì đã thúc đẩy Nutifood dấn thân trong bối cảnh đầy rủi ro và bất trắc như vậy?
Khi uống một lon Coca, Pepsi hay dùng một chai dầu gội đầu của Unilever tại Việt Nam, cô đã bao giờ nghĩ rằng, cách chúng ta nửa vòng trái đất, các DN Mỹ đang ngủ nhưng tiền vẫn đổ vào túi họ? Chúng tôi xây dựng các thương hiệu như Nutifood Sweden, Cawells... cũng nhằm mục đích như vậy: Đẩy mạnh xuất khẩu để lúc người Việt đang ngủ thì tiền vẫn chạy về. Đã là DN, phải làm thế mới có ý nghĩa chứ loanh quanh ao làng, cạnh tranh lẫn nhau mãi cũng không thể lớn được. Nutifood luôn có khát vọng bước ra bên ngoài và chúng tôi đang xây dựng con đường để thực hiện khát vọng này. Năm 2022 chúng tôi đã xuất khẩu qua 15 nước, thì mục tiêu của năm nay là 30 nước rồi năm sau là 45 nước... Từ từ sẽ hình thành nên các thương hiệu Việt Nam có năng lực cạnh tranh, ra khỏi biên giới để mang tiền về phục vụ đất nước. Chứ thấy khủng hoảng mà rút lại, đợi thêm 3 - 5 năm nữa hết khủng hoảng mới lò dò đi ra nhưng ai dám chắc khi đó đã thuận lợi? Cứ gặp khó khăn là co lại thì khó mà đi được xa.
Đã từng trải qua nhiều cuộc khủng hoảng, theo ông điều cần nhất đối với một doanh nghiệp khi đó là gì ?
Kiên định với chiến lược đề ra ngay cả khi khó khăn. Nếu mình xác định hướng đúng, chiến lược đúng, con đường đó dẫn mình tới điểm mình muốn đến... thì kiên quyết không rẽ. Nhiều DN thấy khủng hoảng là vội rẽ hướng khác vì nghĩ là nó “ngon” hơn nhưng không phải. Anh tốn rất nhiều thời gian, nguồn lực để đi đến đó rồi nên con đường còn lại là con đường ngắn nhất. Rẽ sang hướng khác, cũng có một đống ổ gà đang chờ. Không có con đường nào đến thành công mà bằng phẳng cả. Con đường của Nutifood là Công ty dinh dưỡng hàng đầu Việt Nam và có vị thế trên thế giới thì bất kể khủng hoảng hay khó khăn gì chúng tôi cũng kiên định với con đường đó.
Tư duy chiến lược và cách nhìn cơ hội của anh luôn rất khác. Nó làm tôi tò mò muốn biết, anh nhìn thấy cơ hội nào cho ngành thực phẩm nói chung và Nutifood nói riêng, tại thời điểm này chẳng hạn?
Để tôi kể cô nghe chuyện này. Gần đây có thông tin 2 công ty sữa lớn của Trung Quốc sắp qua Việt Nam. Nhiều người lo lắng “họ qua chắc mình tiêu” hay “lại sắp mệt mỏi rồi”... Luôn có tâm lý, “ông to” đến là mình thua. Nhưng tại sao vậy? Anh muốn người ta mở cửa cho mình mà anh cứ đóng cửa hoài sao được? Tôi thì nghĩ “ông tới đi, tôi nghênh chiến”. Bởi vì cái họ làm và cái tôi làm, đã chắc ai hơn ai? Chưa kể có thêm một vài đối thủ lớn khuấy động thị trường lại làm cho mình phấn đấu mạnh mẽ hơn, có thể làm ra nhiều thứ hay ho hơn. Còn đi ra cũng số một, đi vào cũng số một thì một thời gian, mất luôn cả động lực phát triển. Tôi đã chứng kiến nhiều trường hợp như vậy. Những công ty số 1, nhìn lại đằng sau ông thứ 2 còn xa lắm nên chưa hết ngày thì từ lãnh đạo tới nhân viên đã tắt đèn, đóng cửa đi về. Sau khoảng 4 - 5 năm như vậy, nó trở thành một tổ chức toàn người lười và một ngày đẹp trời, bị các công ty khác vượt mặt, thậm chí thôn tính. Thế nên lâu lâu có một đối thủ mới, họ tạo thách thức cho mình, để mình xem lại còn cái gì kém, đó cũng là cơ hội.
Hoặc người ta hay nói, cái bao bì đó chỉ làm được sữa, nhưng tại sao không nghĩ bao bì đó có thể làm các loại nước giải khát tốt cho sức khỏe? Tại sao phải làm bằng lon, chai? Có thể người ta làm bằng chai là do họ có lợi thế trong công nghệ chai, còn mình lợi thế trong công nghệ hộp giấy thì vẫn có thể làm các loại nước uống trong hộp giấy chứ? Ý tôi muốn nói là, hãy nhìn cơ hội bằng tư duy thoáng hơn, cô sẽ thấy rất nhiều.
Tôi có cảm giác, khủng hoảng là chất xúc tác khiến anh “thăng hoa” hơn hoặc anh đã tận dụng khủng hoảng như một chất xúc tác để thúc đẩy sự thay đổi tư duy của bộ máy cũng như sự vận hành của hệ thống, hoặc là cả hai...
Tôi không bị thay đổi bởi thuận lợi hay khó khăn nhưng “chất xúc tác” để thúc đẩy sự thay đổi của bộ máy là có. Thực tế rất nhiều DN Việt Nam sẵn sàng đầu tư vào máy móc, thiết bị hiện đại, nhưng đầu tư vào công cụ quản trị, phần mềm... những cái không “sờ” thấy được thì họ không thoải mái. Nhưng anh không thể trở thành một tập đoàn hùng mạnh nếu hệ thống quản trị của anh vẫn “nhà quê”. Và cũng đừng bao giờ có tâm lý chờ đợi doanh thu phải lên một ngưỡng nào đó mới làm vì những sai lầm do hệ thống quản trị lạc hậu mang lại là rất lớn. Tương tự, nhiều DN của chúng ta rất thích đi mua cái của người khác thay vì xây cái của mình, đặc biệt là vấn đề đào tạo. Họ luôn nghĩ, đào tạo thì được cái gì? Muốn có ông sales tốt thì cứ bỏ tiền (trả lương cao - PV) đưa về cho nhanh và đỡ tốn kém. Điều đó không sai nhưng có sự khác biệt rất lớn, nhất là trong dài hạn. Nếu anh không đào tạo các “chiến binh” mang dòng máu của anh, yêu sản phẩm của anh thì họ chỉ đơn thuần là một người bán hàng. Họ bán sản phẩm gì, của công ty nào, của ai cũng như nhau. Còn một người bán hàng đặt tình yêu và cái tâm vào trong đó. Rất khác biệt. Mà muốn như thế, phải đào tạo chứ không thể cứ “bê” của người khác về. Đầu tư bất cứ cái gì nếu giúp công ty tạo lợi thế trong 10 - 20 năm thì đắt cũng đáng. Ở Nutifood, chúng tôi đang làm và nhìn thấy được kết quả của những sự khác biệt này nên có sự đồng thuận ngày càng cao, nếu cô gọi đấy là “chất xúc tác khủng hoảng”.
Từ đầu tới giờ anh nói nhiều về chiến lược, sự thay đổi tư duy, quan điểm phát triển cũng như khát vọng bước ra thế giới... Nhưng cái thực sự tôi muốn biết là Nutifood đã trang bị những gì cho hành trình ra biển lớn ngay trong bão tố hiện nay?
Thực ra nếu khủng hoảng hay các DN Trung Quốc đến sớm hơn 2 năm thì chúng tôi cũng mệt đấy. Khi đó, hầu hết sản phẩm của Nutifood là giá rẻ, thế mạnh của các “ông” Trung Quốc. Thế nhưng trong 2 năm qua, chúng tôi đã tập trung “lắp đặt” hệ sinh thái của mình, tuy chưa hoàn chỉnh nhưng đủ mạnh để “chống bão”. Họ đánh vào hàng giá rẻ, tôi đã có những sản phẩm ở tầm trung và cao mang thương hiệu Nutifood Sweden (Nutifood Thụy Điển). Với việc mua lại Cawells - DN thực phẩm bổ sung uy tín tại Thụy Điển, chúng tôi đang nghiên cứu để tạo ra một dòng sản phẩm cao cấp hơn nữa để “đón” ở phía trên. 5 năm nữa, đây sẽ là thương hiệu cho dòng sản phẩm organic hoàn toàn. Trong chiến lược của Nutifood, đây là bước chuyển mình quan trọng: Mang thương hiệu Nutifood của người Việt chinh phục thế giới và mang những sản phẩm chất lượng từ châu Âu về phục vụ sức khỏe cho người Việt.
Quan sát từ góc độ cá nhân tôi nhận thấy, rủi ro lớn nhất sau đại dịch là sự thay đổi trong nhu cầu sản phẩm và dịch vụ. Đặc biệt là trong lĩnh vực dinh dưỡng, xu hướng tiêu dùng thay đổi rất nhanh. Đặt mục tiêu dài hạn trong một thế giới biến động khó lường như hiện nay liệu có quá mạo hiểm không?
Xu hướng là gì, đó là sự tiện lợi. Những vitamin, nước uống phục vụ cho đề kháng, tăng sắc đẹp, tuổi trẻ trong các chai, hộp, vỉ dễ uống, dễ mang theo, đó là xu hướng. Sau này, không ai hằng ngày ăn cho đủ vài chục loại rau, vitamin cả. Hoặc khi cô bận rộn, cô đi công tác hay đơn thuần là cô mệt mỏi không muốn ăn thì những sản phẩm dễ uống, viên có, nước có, để trong các loại bao bì có thể bỏ trong túi để khi cần lấy ra uống là đầy đủ dưỡng chất thì cô có sử dụng không? Có quá đi chứ. Phục vụ cho nhu cầu cuộc sống, Nutifood đi theo hướng đó thì làm sao không thắng được? Tại Triển lãm Quốc tế công nghiệp thực phẩm Việt Nam - Vietnam FoodExpo 2022 vừa rồi, khu vực của Cawells, thương hiệu thực phẩm bổ sung mà chúng tôi mới mua ở châu Âu được quan tâm nhất. Rất nhiều khách châu Á tới tham quan ngỏ ý muốn làm nhà phân phối ở nước họ. Ý tôi muốn nói, nếu đi đúng xu hướng thì sẽ đạt được mục tiêu. Vấn đề là mình có làm tử tế, làm ra các sản phẩm an toàn, sạch, tốt... hay không. Thế nên mình luôn phải giữ chân ở trên mặt đất. Đừng vì đi nhanh quá mà chấp nhận những nguyên liệu không tốt và không bao giờ nhượng bộ về chất lượng. Đó là quan điểm nhất quán và tiên quyết của chúng tôi.
Tôi nhớ trong cuộc chuyện trò năm trước, Trần Bảo Minh nói với tôi, giờ anh đã biết sống chậm lại, để những cộng sự của anh có thể thụ hưởng thành quả mà họ đạt được. Tôi cũng vô tình đọc được tin nhắn Minh gửi cho team NuVi: “Tất cả anh em đã đóng góp và kết quả của NuVi đều có thể tự hào và vinh dự vì đã tạo ra một trong những thương hiệu thành công bậc nhất tại thị trường Việt Nam năm 2022. Hãy tận hưởng giây phút này nhé. Trong sự nghiệp đi làm của chúng ta, rất ít người được là một phần trong những thành công to lớn như thế...”. Nhưng tôi cũng biết, Trần Bảo Minh đã đặt mục tiêu 200 tỉ đồng/tháng cho chiến binh NuVi năm 2023, năm được đánh giá là vô cùng khó khăn. Minh để ngỏ khả năng Nutifood sẽ mua một thương hiệu dinh dưỡng của Mỹ để bổ sung cho hệ sinh thái của mình. Anh muốn đào tạo đội ngũ bán hàng mang dòng máu của Nutifood. Anh tiết lộ đang chiết xuất sâm Ngọc Linh, đông trùng hạ thảo vào nhãn Varna, một thành tựu của Viện Nghiên cứu dinh dưỡng Nutifood Thụy Điển NNRIS dành cho người trưởng thành mà đâu đó trong câu chuyện giữa chúng tôi, Minh không giấu giếm mục tiêu đưa doanh thu của nhãn này lên ngàn tỉ... Tự dưng tôi thấy, việc tôi đi tìm Trần Bảo Minh để phỏng vấn vì sao Nutifood cứ bước tới, bước tới trong khủng hoảng trở nên... thừa thãi.
