Ranh giới công ty AI-native nằm ở khả năng tái thiết kế vận hành doanh nghiệp

Lời giải của VNG nằm ở tham vọng trở thành một công ty AI-native đúng nghĩa. Nhưng khi gần như doanh nghiệp nào cũng nói về AI, điều tạo nên một doanh nghiệp "AI-native" thực sự chính là khả năng tái thiết kế cách doanh nghiệp vận hành, chứ không chỉ dừng lại ở việc hiểu AI là gì và ứng dụng AI trong công việc hàng ngày như thế nào.

Để dễ hình dung về sự khác biệt đó, CEO VNG, ông Kelly Wong đã đưa ra một phép thử đơn giản. Nếu công ty chỉ chậm đi một chút khi không có AI, thì đó vẫn chủ yếu là ứng dụng. Chỉ khi tổ chức gần như không thể vận hành nếu thiếu AI, lúc đó AI mới thực sự nằm trong hệ thống của doanh nghiệp.

ẢNH: VNG

Kelly Wong có cơ sở để nói điều này với sự chắc chắn nhất định. Vị CEO mang quốc tịch Canada đến Việt Nam từ năm 2004, gia nhập VNG năm 2019 với vai trò Tổng giám đốc VNGGames trước khi đảm nhận vị trí Tổng giám đốc VNG Group vào năm ngoái. Gần hai thập kỷ điều hành trong ngành tài chính, chứng khoán Việt Nam là quãng thời gian đủ lâu để ông phân biệt đâu là một viễn cảnh đẹp và đâu là thứ thực sự lột xác một tổ chức.

"Điểm nghẽn" thay đổi đòi hỏi tư duy lãnh đạo thay đổi

Theo ông Kelly, nút thắt của một tổ chức thường rơi vào khâu sản xuất: hoàn thành phân tích, dựng mô hình, đưa sản phẩm ra thị trường. Phần lớn công việc lãnh đạo khi đó là phân bổ nguồn lực và năng lực khan hiếm để đẩy nhanh tiến độ hoặc điều chuyển đúng người, đúng việc, đúng thời điểm.

AI đang tháo gỡ dần nút thắt cổ chai, nhưng lại phơi bày một vấn đề cốt lõi khác đó là chất lượng câu hỏi và khả năng ra quyết định của chính người đứng đầu. "Tôi không còn có thể nói rằng mình thiếu thông tin nữa. AI đã xóa mất lý do thuận tai đấy rồi", Kelly Wong thẳng thắn. Khi tìm kiếm thông tin không còn là giới hạn, lý do thật sự khiến một việc bị trì hoãn thường chỉ còn là người lãnh đạo chưa đưa ra quyết định.

Một hệ quả khác là cái giá của việc mơ hồ thông tin. Trước đây, sự mơ hồ thường được "hấp thụ" một cách âm thầm: một quản lý giỏi có thể biến một chỉ đạo không rõ ràng từ ban giám đốc thành thứ gì đó hợp lý để đội ngũ bên dưới triển khai được. Nhưng với tốc độ và quy mô của máy móc, sự mơ hồ không những không được hấp thụ mà còn dễ dàng lan rộng. Vì thế, một tổ chức AI-native đòi hỏi tư duy sắc bén của người lãnh đạo để giúp xác định rõ công ty cần gì và tại sao lại cần điều đó.

Phương trình Human × AI = Human²

Bên cạnh vai trò lãnh đạo, quá trình chuyển dịch AI-native còn yêu cầu doanh nghiệp có cách nhìn nhận khác về đội ngũ. Khi AI giúp một người tăng gấp đôi năng suất, doanh nghiệp đứng trước hai lựa chọn. Một là giữ nguyên khối lượng công việc và cắt giảm một nửa nhân sự. Hai là giữ nguyên con người và mở rộng phạm vi những bài toán mà họ có thể làm chủ. Ở ngã rẽ này, VNG chọn vế thứ hai, với kim chỉ nam là triết lý Human × AI = Human², cũng là chủ đề sinh nhật lần thứ 22 của công ty.

"Lựa chọn số một chỉ đơn thuần là tiết kiệm chi phí, mà nói cách khác, thực chất là "Human chia cho AI". Lựa chọn thứ hai mới tạo ra giá trị mới", ông Kelly nhận định.

Để phương trình đó không dừng ở khẩu hiệu, theo ông, có ba tiêu chí doanh nghiệp cần nghiêm túc theo đuổi, gồm phân bổ nguồn lực, đánh giá con người và sản phẩm. Thứ nhất, doanh nghiệp cần đầu tư và bảo vệ khoảng thời gian nhân sự cần bỏ ra để xây dựng lại cách làm việc với AI, kể cả khi đầu ra chưa tăng ngay. Thứ hai, cần chuyển trọng tâm từ khối lượng công việc một người tạo ra sang quy mô vấn đề người đó làm chủ, để họ tiến tới giải quyết những bài toán lớn hơn. Thứ ba, mọi sản phẩm có AI tham gia khi đến tay khách hàng đều phải có một con người cụ thể chịu trách nhiệm.

Thước đo của một tổ chức AI-native

Khi nhìn nhận ở góc độ hiệu quả kinh doanh, Kelly Wong cho rằng giá trị của AI-native đang được thể hiện rõ ràng nhất ở lớp hạ tầng, nhưng năng suất mới là yếu tố thay đổi lớn nhất về lâu dài vì nó tích lũy theo thời gian. Sai lầm cần tránh là nhầm lẫn hai yếu tố này, trước khi năng suất thực sự chuyển hóa thành doanh thu thật.

ẢNH: VNG

Từ cách nhìn đó, ông xác định ba lợi thế mà VNG đang có trên hành trình trở thành AI-native. Thứ nhất là hạ tầng và vị trí địa lý, khi năng lực tính toán được đặt ở một nơi cụ thể, dưới một khung pháp lý rõ ràng và gần với nguồn cầu sử dụng, điển hình như việc VNG đã đầu tư vào hạ tầng AI của GreenNode tại Việt Nam và Bangkok (Thái Lan). Thứ hai là khả năng phân phối, thông qua những sản phẩm đã trở thành một phần trong đời sống số hàng ngày của người Việt như Zalo hay ví điện tử Zalopay. Thứ ba là tốc độ thực thi, giúp rút ngắn khoảng cách từ lúc một ý tưởng xuất hiện đến khi sản phẩm đến tay khách hàng. Trong đó, tốc độ thực thi là yếu tố kém hào nhoáng nhất, nhưng lại quan trọng nhất vì quyết định cách thức vận hành thực sự của doanh nghiệp.

Bên cạnh những kết quả bên ngoài, một thước đo khác nằm ở nội tại của tổ chức. Nhìn về một năm tới, điều Kelly muốn thấy tại VNG là "hệ điều hành" của tổ chức thực sự thay đổi. "Tôi muốn ngày càng có nhiều quyết định được đưa ra mà không cần đến tôi. Nếu số quyết định bắt buộc đến từ tôi không giảm đi, nghĩa là chúng tôi mới mua công cụ, còn nút thắt về năng lực và quyền ra quyết định vẫn giữ nguyên như cũ", ông nhấn mạnh.