Tổng giám đốc Vietravel Nguyễn Quốc Kỳ: Vị thuyền trưởng chuyên vượt bão

 Cứ qua mỗi cơn khủng hoảng Vietravel lại đánh dấu mốc phát triển vượt bậc.

Khủng hoảng kinh khủng nhất xảy đến với Vietravel cách đây đúng 10 năm, khi tôi được chuyển ra Hà Nội nhận chức quyền Tổng cục trưởng Tổng cục Du lịch. Quyền tổng giám đốc mới không sát công việc, dẫn tới sai lầm nghiêm trọng, đẩy công ty vào cảnh “ngàn cân treo sợi tóc”.

Vietravel khi đó đã có thương hiệu, phát triển rồi nhưng chưa đủ mạnh, chưa đủ năng lực để vượt qua sóng gió. Người đứng đầu không xử lý được, nhân viên rã đám, lòng người ly tán, bất đồng. Tôi đã suy nghĩ rất nhiều trước khi đi đến quyết định xin về vì bản thân nhận thức được quay về củng cố Vietravel đồng nghĩa với việc đóng lại cánh cửa bước vào con đường chính trị vừa mở ra. Nhưng Vietravel là đứa con tôi sinh ra, tôi không về thì Vietravel tan mất.

Vấn đề của Vietravel lúc đó là vấn đề nội bộ, không phải bên ngoài. Không có gì dở bằng nhà cháy mà người trong nhà còn đang cãi nhau. Vì thế tôi xác định đầu tiên phải giải quyết, cơ cấu, kết nối, điều chỉnh lại toàn bộ nhân sự. Tháng 11.2008, tôi chính thức trở lại. Điều đầu tiên tôi làm là tổ chức 1 team building tại Phan Thiết cực lớn, khoảng 400 người gồm tất cả cán bộ, công nhân viên từ bắc chí nam với chủ đề “Bản lĩnh Vietravel”. Khẩu hiệu này cũng được in lên áo của tất cả mọi người để nhắc nhở trong khó khăn, chỉ có bản lĩnh mới giúp vượt qua được.

Đến 2009, tôi đưa ra slogan We are one - We are the one (chỉ khi chúng ta là một, chúng ta mới trở thành số 1). Tôi luôn xác định tính kết nối trong công ty là quan trọng nhất. Một tập thể có thể nhỏ nhưng nếu biết kết nối sẽ tạo ra sức mạnh rất lớn, vượt qua được tất cả. Tôi điều chỉnh mục tiêu kết nối theo từng nhóm, chia lại tất cả các đầu mối, đề bạt các cán bộ trẻ nhiệt huyết. Đồng thời tập trung mở rộng mạng lưới phân phối, chi nhánh. Cây bám vào đất, bộ rễ càng rộng, càng khỏe thì cây càng cao, phát triển càng tốt. Du lịch cũng vậy. Phải đi vào đời sống của người dân, phải đi vào tận vùng miền, đến với tất cả mọi người, phát triển mạnh hơn nữa về toàn bộ chi nhánh ở các tỉnh.

Sau đó, tôi tuyên bố Vietravel đặt mục tiêu năm 2010 phải vào câu lạc bộ 1.000 tỉ. Khi đó doanh số của công ty đạt khoảng 700 tỉ đồng/năm. Nói thì nhanh nhưng phải mất gần 1 năm, đến tháng 6. 2009 mọi chuyện mới tạm ổn.

Để kéo lòng người quay lại. Khi hoang mang nhất thì phải đưa mục tiêu cao để hướng mọi người vào, chấn chỉnh lại tư tưởng. Quan trọng nhất là đưa được một định hướng chung để lôi kéo mọi người chấp nhận cùng đồng lòng với mình. Giai đoạn 2008 - 2009 là 2 năm cực kỳ khó khăn đối với bản thân tôi và công ty. Giờ nhìn lại vẫn còn thấy sợ (cười).

Không những đạt mà còn vượt gấp đôi kế hoạch đề ra. Kết thúc 2010, Vietravel đạt doanh số 1.480 tỉ, vượt qua cả “anh cả” Saigontourist lúc bấy giờ. Đáng nói là không chỉ khủng hoảng nội bộ, 2010 cũng chính là đỉnh cao của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới. Nhân đôi khủng hoảng nhưng lại gấp đôi phát triển, đấy là điều không tưởng, đáng tự hào mà Vietravel đã làm được.

Vui có, tự hào có nhưng thật ra bất ngờ thì không vì truyền thống của Vietravel là phát triển vượt bậc sau mỗi cuộc khủng hoảng. Sau khủng hoảng kinh tế châu Á năm 1997, Vietravel khi đó mới tròn 2 tuổi, chỉ là doanh nghiệp nhỏ, đã vượt lên trở thành công ty có tiếng tăm trên thị trường.

Đến giai đoạn 2001 - 2003, loạt dịch bệnh cúm H5N1, SARS ảnh hưởng nghiêm trọng đến tâm lý của tất cả mọi nguời. Du lịch gần như đóng băng, hầu hết các công ty đều cho nhân viên nghỉ việc. Riêng Vietravel vẫn hoạt động bình thường vì tôi xác định đội ngũ cán bộ là quan trọng nhất, phải giữ. Bản thân tôi luôn quan niệm khủng hoảng sẽ xóa bỏ mọi ranh giới thị phần. Tất cả doanh nghiệp lớn, nhỏ sẽ về chung một vạch xuất phát. Bắt đầu lại, ai nhanh sẽ thắng. Vì thế tôi dành thời gian đó để nghiên cứu thị trường, chuẩn bị kỹ lưỡng toàn bộ lực lượng. Chỉ 1 ngày sau khi WHO xác nhận SARS đã đi qua, toàn bộ khắp nơi tràn ngập biển hiệu quảng bá của Vietravel. Chúng tôi đẩy nhanh quá, các công ty chạy không kịp, Vietravel chiếm hết thị trường. Người ta đang nằm dưới đáy thì mình đã có bước nhảy vọt. Khủng hoảng 2008 - 2010 thì mình vừa nói ở trên rồi.

Gọi ông Nguyễn Quốc Kỳ là "bách khoa toàn thư" của ngành du lịch Việt không hề quá lời. Có cảm giác chỉ cần nói tên một địa phương bất kỳ, người đàn ông ấy sẽ nói cho bạn nghe điểm yếu, thế mạnh; cần thêm cái gì, bớt cái gì để thu hút khách của địa phương đó. Ông có thể say sưa nói về du lịch, ẩm thực cả ngày không dứt với cả niềm đam mê và sự tiếc nuối vì chúng ta chưa khai thác hết tiềm năng, thế mạnh. Ở người đàn ông ấy luôn toát ra một nguồn năng lượng của nhiệt huyết, cuốn những người xung quanh theo câu chuyện của ông.

Tôi hay nói đùa với mọi người rằng, làm lãnh đạo dễ lắm, chỉ cần có 3 điều: có ý tưởng, diễn đạt cho người ta hiểu ý tưởng của mình và tổ chức mọi người làm cùng mình, thế là xong. Làm lãnh đạo mà không có ý tưởng thì rất khổ. Mỗi khi doanh nghiệp bước vào khủng hoảng, cá nhân người đứng đầu phải bình tĩnh, phân tích đúng tình hình. Sau đó phải xây dựng được kế hoạch có chủ đề, chủ điểm. Quan trọng nhất là biết kết nối mọi người. Khi mọi người cùng nhất trí, đồng lòng đi theo ngọn cờ mình dựng lên thì họ sẽ làm rất mạnh, mạnh hơn cả cái mình muốn. Đối với một tổ chức, văn hóa doanh nghiệp giúp gắn kết, tạo nên sức mạnh giúp công ty vượt qua khó khăn. Có thể nhiều người nói tôi đang giảng lý thuyết suông, giảng những điều ai cũng biết, nhưng thật ra chỉ những nguời trải qua rồi mới thấm thía hết được, nó kinh khủng tới cỡ nào. Nếu không biết kết nối mọi người lại thì công ty mạnh cũng thành yếu, lớn cũng thành nhỏ.

Khi người ta có cả đế chế, có tài sản hàng chục tỉ USD, có cả bộ máy chạy ào ào thì họ có quyền nói nghỉ hưu ngay tuần sau. Nhưng hãy nhớ, Jack Ma vừa thay mặt Trung Quốc nhận cờ luân lưu Tổ chức ASIAD 2019. Nghĩa là công việc của vị tỉ phú này sắp tới sẽ chuyển từ hoạt động thuần túy nghiệp vụ sang hoạt động xã hội. Đó cũng là con đường đúng, tất yếu của các doanh nhân trên thế giới. Khi đã thành công về kinh tế, phải có trách nhiệm đóng góp trở lại cho xã hội. Tôi không nhận đã đầy đủ về kinh tế nhưng nhận thức được đã đến lúc phải đóng góp cho xã hội. Vietravel đứng ra thúc đẩy Hiệp hội Văn hóa ẩm thực Việt Nam hay hỗ trợ cho Liên đoàn Quần vợt, cho các tài năng trẻ… tất cả cũng vì mục tiêu đóng góp với xã hội.

Củng cố niềm tin Trải qua nhiều giai đoạn khủng hoảng, tôi mời tất cả nhân viên công ty ngồi lại với nhau, công bố kỳ tích, nhắc lại bài học truyền thống, củng cố thông điệp We are one - We are the one, để nhân viên tiếp tục tin tưởng, đi theo con đường mình dẫn dắt. Thành công của Vietravel hôm nay là nhờ sự kết nối, đoàn kết thành một khối thống nhất.