Gầy dựng 'sếu đầu đàn' cho du lịch Việt

Định vị đẳng cấp du lịch Việt

Nghị quyết số 26-NQ/TW ngày 22.8.2026 của Bộ Chính trị nêu rõ trong bối cảnh du lịch toàn cầu đang biến động mạnh, nhu cầu của du khách thay đổi và cạnh tranh giữa các điểm đến ngày càng gay gắt, du lịch VN cần đổi mới tư duy, cách tiếp cận và phương thức quản trị, chuyển mô hình tăng trưởng du lịch từ số lượng sang chất lượng, qua đó nâng giá trị gia tăng cho nền kinh tế. Trên hành trình này, doanh nghiệp (DN) được xác định là lực lượng tiên phong và khuyến khích phát triển các tập đoàn có năng lực quản trị hiện đại, giữ vai trò dẫn dắt trong lữ hành quốc tế, quản lý điểm đến, du lịch cao cấp và kinh tế đêm.

ẢNH: SG

Thực tế, việc xây dựng lực lượng "sếu đầu đàn" cho du lịch VN đã được nhen nhóm và thảo luận sôi nổi kể từ khi Nghị quyết 08 của Bộ Chính trị ban hành năm 2017 xác định du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn. Từ trước đại dịch Covid-19, khi trao đổi với Thanh Niên về định hướng phát triển du lịch nước nhà, TS Trần Du Lịch (khi đó là đại biểu Quốc hội) đã khẳng định du lịch VN sẽ khó khởi sắc nếu không có những "con sếu đầu đàn". Một ngành du lịch chỉ dựa vào hàng ngàn DN siêu nhỏ, hoạt động manh mún, phân tán và tự phát sẽ mãi kẹt lại ở "vùng đầm lầy" giá rẻ, hoàn toàn thiếu sức đề kháng trước những biến động toàn cầu.

Ông Lịch dẫn chứng du lịch Đà Nẵng thành công nhờ vào những "con sếu đầu đàn" là các tập đoàn kinh tế tư nhân. Không có nhà đầu tư tư nhân, Đà Nẵng không có các resort ven biển đạt chuẩn 5 sao như Furama, Intercontinental, các khu du lịch Bà Nà Hills, Sun World Danang Wonders... Thế nên, theo ông Lịch, muốn tạo ra cú bứt phá vươn tầm quốc tế, bắt buộc phải nuôi dưỡng và trao cơ hội cho những tập đoàn quy mô lớn làm lực lượng nòng cốt dẫn dắt cuộc chơi.

Sau đó khoảng 3 năm, thời điểm đất nước vừa mở cửa trở lại sau đại dịch Covid-19, du lịch tiếp tục được "chọn mặt gửi vàng" trở thành lĩnh vực được trông chờ nhất tạo nên sức bật đưa kinh tế vượt cơn bạo bệnh. Đó cũng là giai đoạn các chuyên gia đầu ngành nhấn mạnh VN buộc phải chuyển hướng phát triển từ lượng sang chất, tạo bản sắc đẳng cấp mới đủ sức cạnh tranh trên trường quốc tế. TS Trần Đình Thiên, nguyên Viện trưởng Viện Kinh tế VN, đã nhiều lần nhấn mạnh đẳng cấp là hướng đi mà ngành du lịch VN phải hướng tới. Du lịch ngay từ đầu phải là đẳng cấp, vượt lên chứ không chỉ chạy theo "nguyên lý sản lượng", kiểu số lượng khách năm nay phải tăng hơn năm trước.

"VN có lợi thế là các DN, tập đoàn kinh tế lớn đã và đang đóng vai trò tiên phong tạo nên những công trình giúp VN tự hào, đặt tọa độ của điểm đến lên một đẳng cấp cao, xứng đáng với cuộc đua tầm cỡ thế giới. Du lịch phải coi đây là bệ phóng để hướng tới đẳng cấp, khách đến ít, nhưng chi tiêu nhiều. Để làm được điều đó, cần những "con sếu đầu đàn", những tập đoàn lớn, có thực lực và đẳng cấp. Những tập đoàn này phải là những người định hình chân dung du lịch ở các địa phương và xuyên suốt cho cả ngành như những gì Sun Group đã làm với Đà Nẵng, Sa Pa, Quảng Ninh; hay Vingroup làm với Phú Quốc, Nha Trang...", TS Trần Đình Thiên nhấn mạnh.

Ảnh: Bá Duy

Thực tế phát triển trong suốt một thập niên qua cũng đã chứng minh nhiều tập đoàn tư nhân nội địa tiên phong đã chủ động "mở đường", tự tích lũy nội lực và vươn mình trưởng thành từ rất lâu trước khi các chính sách ưu đãi hay cơ chế hỗ trợ kịp hoàn thiện. Hàng loạt DN tiêu biểu như Sun Group, Vingroup, Sovico, BRG, Vietravel hay Saigontourist đã kiên trì thực hiện một sứ mệnh đầy thách thức: đánh thức những vùng đất ngủ quên.

Nhìn lại từ Đà Nẵng đến Phú Quốc, Quảng Ninh, Lào Cai... khi chính quyền chủ động "trải thảm" đón các nhà phát triển du lịch uy tín vào đầu tư, kinh tế đã có những bước phát triển vượt bậc. Nhiều địa phương đã khoác một diện mạo hoàn toàn mới, đời sống người dân được cải thiện mạnh mẽ. Từ đó, đưa VN trở thành điểm đến hấp dẫn trên bản đồ du lịch thế giới.

Hơn thế, sự trưởng thành của DN du lịch VN còn nằm ở tư duy làm du lịch theo chuỗi hệ sinh thái khép kín. DN Việt hôm nay không còn làm du lịch theo kiểu "ăn xổi" hay chỉ đơn thuần cung cấp dịch vụ lữ hành, lưu trú đơn lẻ. Họ đã tự nâng cấp năng lực quản trị để sở hữu chuỗi giá trị đa tầng: từ hạ tầng hàng không kết nối các thị trường quốc tế trọng điểm đến công viên chủ đề quy mô lớn rồi hệ thống khách sạn, resort nghỉ dưỡng cao cấp đạt chuẩn xa xỉ. Mô hình "một điểm đến, muôn trải nghiệm" này giúp gia tăng thời gian lưu trú, tối ưu hóa mức chi tiêu của du khách và nâng cao năng lực cạnh tranh trực tiếp với các thiên đường du lịch trong khu vực như Bali (Indonesia) hay Phuket (Thái Lan).

Thế nào là một DN mạnh?

Mặc dù nêu rõ mục tiêu đến năm 2030, VN có 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch có thương hiệu mạnh, song Nghị quyết 26 chưa đưa ra bộ tiêu chí định lượng để xác định 15 DN này. Do đó, chưa thể có một danh sách nào có thể được đưa ra.

PGS-TS Bùi Hoài Sơn, Ủy viên chuyên trách Ủy ban Văn hóa và Xã hội của Quốc hội, cho rằng không nên đồng nhất một DN du lịch "mạnh" với một DN đơn thuần "lớn". Quy mô tài sản, doanh thu, số phòng khách sạn hay số điểm đến tất nhiên quan trọng, nhưng đó mới chỉ là một phần. Trong tinh thần của Nghị quyết 26, một DN mạnh phải là DN có khả năng tạo ra giá trị lớn, có năng lực quản trị hiện đại, có thương hiệu được thị trường thừa nhận, có sức cạnh tranh quốc tế và đặc biệt là có khả năng dẫn dắt cả hệ sinh thái du lịch cùng phát triển. Nghị quyết cũng chỉ rất rõ các lĩnh vực cần vai trò dẫn dắt như lữ hành quốc tế, quản lý điểm đến, nền tảng du lịch nội địa và nền tảng lữ hành tích hợp, du lịch cao cấp, kinh tế đêm. Như vậy, chữ "mạnh" cần được nhìn bằng một bộ tiêu chí đa chiều chứ không thể chỉ bằng một con số doanh thu.

ẢNH: SG

Theo ông Bùi Hoài Sơn, có thể nhận diện ít nhất 6 nhóm năng lực. Thứ nhất là quy mô và sức khỏe tài chính đủ lớn, đủ bền vững để đầu tư dài hạn và vượt qua các cú sốc như dịch bệnh, thiên tai hay suy giảm thị trường. Thứ hai là năng lực tổ chức một hệ sinh thái hoặc tham gia sâu vào chuỗi giá trị, từ phát triển sản phẩm, lưu trú, vui chơi giải trí, vận chuyển, lữ hành đến phân phối và chăm sóc khách hàng. Thứ ba là năng lực quản trị theo chuẩn quốc tế, trong đó dữ liệu, công nghệ, quản trị doanh thu, quản trị rủi ro và nguồn nhân lực chất lượng cao phải trở thành năng lực lõi. Thứ tư là năng lực thương hiệu và phân phối: thương hiệu phải được khách quốc tế biết đến, có khả năng tiếp cận trực tiếp thị trường nguồn khách, giảm lệ thuộc quá lớn vào các trung gian nước ngoài. Thứ năm là khả năng quốc tế hóa, không chỉ đón khách vào VN mà còn có văn phòng, mạng lưới, hoạt động đầu tư, quản lý, nhượng quyền hoặc phân phối ở nước ngoài. Thứ sáu là năng lực tạo tác động lan tỏa: kéo được DN nhỏ và vừa, hộ kinh doanh, làng nghề, nghệ nhân và cộng đồng địa phương vào chuỗi giá trị, đồng thời đáp ứng các chuẩn mực ngày càng cao về xanh, bền vững và trách nhiệm xã hội. "Nói ngắn gọn, "sếu đầu đàn" không phải là DN bay một mình thật cao, mà là DN đủ sức tạo luồng bay để cả đàn cùng bay xa", PGS-TS Bùi Hoài Sơn nhấn mạnh.

Nếu áp dụng tương đối chặt các tiêu chí vừa nêu, ông Bùi Hoài Sơn đánh giá, số DN hiện đã tiến gần khá đầy đủ tới chuẩn "sếu đầu đàn" mới ở khoảng 5 - 7 DN; nếu mở rộng ra nhóm có nền tảng tốt nhưng còn thiếu một hoặc hai năng lực, thì "bể ứng viên" có thể ở khoảng 10 - 12 DN.

Đơn cử, Vinpearl có ưu thế về quy mô hệ sinh thái nghỉ dưỡng - vui chơi giải trí - golf, khả năng phát triển các điểm đến tích hợp và sức mạnh thương hiệu. Theo Báo cáo thường niên 2025, DN có 35 khách sạn, khu nghỉ dưỡng với khoảng 17.500 phòng và biệt thự quy đổi; năm 2026, Brand Finance xếp Vinpearl là thương hiệu khách sạn mạnh nhất thế giới theo chỉ số sức mạnh thương hiệu. Đây là một chỉ dấu đáng chú ý về khả năng nâng thương hiệu Việt lên chuẩn quốc tế.

Saigontourist Group lại cho thấy sức mạnh của một tổng công ty du lịch có lịch sử lâu dài, mạng lưới rộng và hệ sinh thái đa dạng. DN hiện hoạt động trên các mảng lưu trú, lữ hành, ẩm thực, giải trí và đào tạo, với hơn 100 đơn vị thành viên và mạng lưới đối tác quốc tế khá rộng. Điểm mạnh ở đây là khả năng kết nối nhiều cấu phần của chuỗi giá trị, có nền tảng nhân lực và thương hiệu lâu năm; bài toán tiếp theo là tăng tốc số hóa, đổi mới mô hình quản trị và quốc tế hóa mạnh hơn.

Sun Group là một ví dụ khác về năng lực "kiến tạo điểm đến": kết hợp nghỉ dưỡng, vui chơi giải trí, sự kiện, hàng không và hạ tầng để tạo ra những hệ sinh thái du lịch quy mô lớn ở nhiều địa phương. Năm 2025, khối du lịch - giải trí của tập đoàn công bố đón gần 17 triệu lượt khách; trong năm 2026 tiếp tục mở rộng hợp tác với các tập đoàn quản lý khách sạn quốc tế lớn. Điểm đáng chú ý ở mô hình này là khả năng biến đầu tư hạ tầng, sản phẩm và trải nghiệm thành sức hút mới cho cả một điểm đến.

Vietravel lại có lợi thế nổi bật ở lữ hành, tổ chức thị trường, mạng lưới khách hàng và kinh nghiệm đưa khách VN ra thế giới cũng như đưa khách quốc tế vào VN. Kế hoạch năm 2026 của DN đặt mục tiêu phục vụ gần một triệu lượt khách và tiếp tục chuyển mạnh từ DN lữ hành truyền thống sang hệ sinh thái du lịch công nghệ, lấy dữ liệu và khách hàng làm trung tâm. Đây là một hướng rất đáng chú ý, bởi trong tương lai, sức mạnh của DN du lịch không chỉ nằm ở việc sở hữu tài sản vật chất mà còn ở khả năng sở hữu quan hệ khách hàng, dữ liệu và kênh phân phối.

Công thức tạo nên những 'đế chế' du lịch

Nhìn sang các quốc gia trong khu vực, sự xuất hiện của những tập đoàn du lịch vươn tầm toàn cầu luôn gắn liền với các chiến lược đột phá và sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ chính sách quốc gia. Điển hình, Thái Lan với Minor International & Central Group, bằng chiến lược M&A (mua bán, sáp nhập) thâu tóm các chuỗi khách sạn quốc tế (như NH Hotel Group), đã biến Thái Lan từ điểm đến giá rẻ thành thủ phủ nghỉ dưỡng sang trọng. Họ mang lại nguồn thu ngoại tệ khổng lồ và nâng tầm hình ảnh Thái Lan nhờ sự hậu thuẫn từ Ban Đầu tư Thái Lan (BOI) qua các ưu đãi thuế quan, chính sách visa cởi mở và chiến lược quảng bá quốc gia kết nối chặt chẽ với tư nhân.

Với Singapore, xuất phát từ quốc gia khan hiếm tài nguyên, Tập đoàn Banyan Tree đã chọn con đường "xuất khẩu" tiêu chuẩn quản trị xa xỉ và triết lý sống. Họ mang lại giá trị gia tăng cực cao cho Singapore dưới dạng nhượng quyền thương hiệu toàn cầu. Đằng sau là Ủy ban Du lịch Singapore (STB) đóng vai trò "bà đỡ": tài trợ vốn cho đổi mới sáng tạo và hỗ trợ đào tạo nhân lực chuẩn quốc tế.

ẢNH: VP

Tại Hàn Quốc, các chaebol tạo nên sức mạnh tổng lực khi tích hợp khách sạn 5 sao, trung tâm miễn thuế, công viên giải trí với làn sóng văn hóa Hallyu, biến sản phẩm du lịch thành trải nghiệm văn hóa đa tầng. Chính phủ Hàn Quốc hỗ trợ bằng quy hoạch khu miễn thuế tầm cỡ, tín dụng ưu đãi và chủ động đưa các tập đoàn này vào chiến lược quảng bá văn hóa toàn cầu.

Chủ tịch Tập đoàn Vietravel Nguyễn Quốc Kỳ đánh giá các "đế chế" du lịch lớn mạnh của các nước đều có được một bệ đỡ vững chắc từ phía nhà nước. Nếu nhà nước không có tiêu chí định vị và chính sách cụ thể, nguy cơ rất lớn 15 tập đoàn du lịch tiêu biểu có thể đều biến thành các tập đoàn bất động sản nghỉ dưỡng. "Việc Nghị quyết 26 đưa ra mục tiêu phát triển 15 tập đoàn du lịch lớn là một định hướng rất lớn của Đảng và Nhà nước. Vậy các tập đoàn này sẽ được định hướng phân vai thế nào, tiêu chí ra sao, sẽ được hưởng cơ chế, chính sách hỗ trợ cụ thể như thế nào… Đó là những câu hỏi cần trả lời", ông Kỳ phân tích.

PGS-TS Bùi Hoài Sơn nhìn nhận nếu muốn đạt mục tiêu vào năm 2030 thì chúng ta chỉ còn một khoảng thời gian rất ngắn. Vì vậy, con đường nhanh nhất là nâng cấp những DN đã có nền tảng, đồng thời tạo cơ chế cho một lớp DN kế cận bứt phá. Ông hình dung một chiến lược theo ba tầng: một nhóm DN đã gần đạt chuẩn thì tập trung hỗ trợ quốc tế hóa; một nhóm có quy mô và thương hiệu trong nước nhưng còn thiếu công nghệ, quản trị, vốn hoặc mạng lưới quốc tế thì được thúc đẩy tái cấu trúc, liên kết, M&A; một nhóm chuyên sâu về công nghệ du lịch, quản lý điểm đến, du lịch sức khỏe, MICE, kinh tế đêm, du lịch tàu biển, trải nghiệm văn hóa… được tạo điều kiện để trở thành những "nhà vô địch" ở các phân khúc mới.

Để làm được như thế, việc đầu tiên cần làm là xây dựng ngay bộ tiêu chí quốc gia về DN du lịch dẫn dắt, với các chỉ số định lượng và định tính rõ ràng: doanh thu, sức khỏe tài chính, thị phần, tỷ lệ khách quốc tế, giá trị thương hiệu, mức độ số hóa, năng lực quản trị, mạng lưới phân phối... Không nên "chỉ định" 15 DN rồi mặc nhiên coi đó là danh sách cố định. "Sếu đầu đàn" phải được thị trường và kết quả kinh doanh chứng minh.

Tiếp đến là tạo cơ chế tích tụ nguồn lực và tái cấu trúc thị trường. Nhà nước cần tháo gỡ các điểm nghẽn về đất đai, quy hoạch, thủ tục đầu tư, kết nối hạ tầng, phát triển kinh tế đêm, tổ chức sự kiện và các sản phẩm mới; đồng thời tạo khuôn khổ thuận lợi cho liên doanh, M&A, hợp tác công - tư và huy động vốn dài hạn. Các công cụ tài chính ưu đãi, nếu có, phải gắn với mục tiêu cụ thể như chuyển đổi xanh, chuyển đổi số, xây dựng thương hiệu quốc tế, mở văn phòng ở thị trường nguồn hoặc mua lại, quản lý thương hiệu ở nước ngoài, chứ không nên trở thành ưu đãi riêng cho một vài doanh nghiệp.

Cùng với đó, coi năng lực phân phối và dữ liệu là "hạ tầng mềm" của du lịch. Các DN lớn phải được khuyến khích đầu tư mạnh vào quản lý quan hệ khách hàng (CRM), AI, quản trị doanh thu, loyalty, thanh toán xuyên biên giới và nền tảng đặt dịch vụ tích hợp. Song song là quốc tế hóa thật sự. Nhà nước có thể đồng hành trong xúc tiến điểm đến quốc gia, mở đường bay mới, thiết lập văn phòng xúc tiến ở thị trường trọng điểm, kết nối DN với mạng lưới đối tác quốc tế; còn DN phải chủ động mở văn phòng, mua hoặc quản lý cơ sở ở nước ngoài, đưa thương hiệu Việt vào chuỗi phân phối toàn cầu, thu hút nhân sự quản trị cấp cao và xây dựng đội ngũ có năng lực điều hành quốc tế.