* Lý do gì khiến ông quyết định hợp tác với HAGL, khi đó đang nợ nần đầm đìa, thậm chí có nguy cơ phá sản?
- Tôi thích dùng từ cơ duyên và thực tế từ trước đến nay, các quyết định đầu tư của tôi đều gắn với 2 chữ cơ duyên. Hợp tác với HAGL cũng không ngoại lệ.
Thời điểm đó, tôi với ông Đức cũng chỉ quen sơ, gặp thì chào hỏi thôi chứ không thân. Một ngày ông Đức viết cho tôi lá thư tay, nội dung nôm na là HAGL đang rất căng, khả năng phá sản và chỉ có tôi mới có thể giúp. Nếu tôi đồng ý, không chỉ giúp họ thoát khó mà có khả năng bật lên, vươn lên. Lá thư cũng nói rõ, HAGL đã có hướng là chuyển đổi sang cây ăn trái nhưng do nợ nần nên không có vốn để thực hiện.
Tết năm 2018 tôi với ông Đức từ Chu Lai đi xe lên Gia Lai rồi qua Campuchia, Lào... Tại đây, tôi đã nhìn thấy một bức tranh tương phản, nói không quá lời là giữa sự sống và cái chết. Một bên là mênh mông cọ dầu nhưng cỏ mọc đầy, trông hoang tàn dù đường sá rất tốt. Còn một bên đã chuyển đổi sang ớt, chuối có công nhân làm việc, anh em trông rất phấn khởi. Cảm giác một vùng đất chết quá lớn mà tôi có thể cứu được khiến tôi không thể buông tay.
Trước đó, khi anh Nguyễn Xuân Cường lên làm Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp - Phát triển nông thôn cũng gọi điện cho tôi động viên tham gia lĩnh vực nông nghiệp. Những năm 2016 nông nghiệp được dự báo là ngành sẽ bị tổn thương nhiều nhất khi hội nhập sâu. Vì thế, Chính phủ khuyến khích các doanh nghiệp (DN) đầu tư, nhất là áp dụng khoa học công nghệ hiện đại để tái cơ cấu nông nghiệp. Tôi tham gia nhưng vẫn chủ yếu nghiên cứu, làm nhỏ thôi.
Rồi bối cảnh đó, tình cảnh đó, cảm xúc đó chính là cơ duyên mà tôi vừa nói.
* Là một DN, cơ duyên thôi tôi nghĩ là không đủ. Chưa kể HAGL đang ở tình thế hết sức nguy kịch mà nếu muốn cứu, phải bỏ ra một số tiền cực lớn. Ông đã nhìn thấy cơ hội gì ở vùng đất chết đó?
- Trước đó tôi đã nghiên cứu Thái Lan, Malaysia và đặc biệt là Philippines, những nước sản xuất cây ăn trái xuất khẩu cả thế giới và bán rất tốt. Nếu làm sản xuất nông nghiệp quy mô lớn, gắn với thị trường thì hoàn toàn cạnh tranh được. HAGL có sẵn đất, chúng tôi có lợi thế về cơ khí, quản trị và tiền mặt. Hỗ trợ vừa cứu được HAGL, vừa hình thành được nền nông nghiệp rồi trên cơ sở nền tảng đó, xây dựng chuỗi giá trị. Nếu làm được như thế thì dư sức cạnh tranh với các nước này.
Ví dụ với chuối, trước kia Nhật phải nhập khẩu chuối từ Nam Mỹ. Do vận chuyển quá xa, năm 1969 Nhật chuyển giao công nghệ cho Philippines trồng và bán qua Nhật để rút ngắn quãng đường vận chuyển. Hiện Philippines đã mở rộng thêm thị trường Hàn Quốc, Trung Quốc... và trở thành nước xuất khẩu chuối hàng đầu thế giới. Chuối cũng là nguồn thu chủ lực của Công ty nông nghiệp HAGL hiện nay. Nhưng chỉ tính chi phí vận chuyển thôi, chúng ta đã "ăn đứt" họ. Cụ thể, 1 container (cont) lạnh chuối từ Philippines qua Nhật Bản chi phí vận chuyển là hơn 2.000 USD, trong khi từ VN qua chỉ 600 - 800 USD; từ Philippines qua Trung Quốc là 1.800 - 2.000 USD còn VN chỉ 650 - 850 USD. Tương tự, 1 cont từ Malaysia qua Trung Quốc gấp đôi giá VN. VN khoảng 680 USD còn Malaysia mất 1.200 USD. Đi Nhật còn cao hơn, lên đến 2.400 USD trong khi từ VN qua Nhật chỉ 800 USD/cont.
Không chỉ chi phí, để sản xuất nông nghiệp hữu cơ theo xu hướng thế giới thì không thể dùng đất cũ, đất đã sử dụng phân vô cơ. Đất của HAGL hiện nay hoàn toàn là đất mới trong khi Philippines đã có vườn chuối từ năm 1969, đã 50 năm, hết thời gian giao đất rồi. HAGL rõ ràng lợi thế hơn.
Đúng là tôi nhìn thấy cơ hội nhưng cơ hội kiếm ngay thì tôi không thích. Cơ hội phải đi cùng thách thức và cơ hội này cũng không phải cho bản thân tôi mà cơ hội cho đất nước. Phải nhìn thấy điều đó, tôi mới làm.
* Kết hợp với nhau, các ông có lợi thế về vốn, quản trị, cơ khí, đất, chi phí vận chuyển so với các nước, vậy điều gì có thể thách thức ông?
- Làm lớn và hội nhập được. Tôi hợp tác với HAGL, trước tiên là để cứu họ nhưng sau đó là cơ hội để mình phát triển. Kinh doanh của DN phải gắn liền với nền kinh tế. Cạnh tranh hội nhập là cạnh tranh của nền kinh tế này với nền kinh tế khác, của DN này với DN khác hội nhập cùng ngành, của sản phẩm này với sản phẩm của nước khác. Nông nghiệp của chúng ta lâu nay mới chỉ sản xuất nhỏ có tính kỹ thuật. Nhưng kỹ thuật nông nghiệp trong sản xuất lớn phải gắn liền với quản trị và có đặc thù riêng. Những cái này hết sức thách thức.
* Sau 1 năm hợp tác, thành quả mà 2 bên thu được là gì?
- Điều may mắn nhất sau 1 năm là tôi vẫn đủ lực đi tiếp. Còn HAGL, với kế hoạch hiện nay, giữa sang năm sẽ tự cân đối được và bắt đầu trả nợ cho Thaco. Sang năm nữa thì có lời. Cái này có thể nhìn thấy từ bây giờ.
Ông Đoàn Nguyên Đức vẫn là chủ của HNG
|
Ông Trần Bá Dương: Hiện nay mình đang tư duy từ A - Z nhưng thế giới lại đang tư duy cùng tham gia chuỗi giá trị và tận dụng thế mạnh của nhau. Ví dụ Hàn Quốc khởi đầu gia công cho Nhật nhưng hướng tới sản phẩm riêng. Đó là thời cơ của họ. Đài Loan cũng gia công cho Nhật nhưng hướng tới những tập đoàn chuyên về gia công. Ví dụ như Foxconn không có sản phẩm iPhone của họ nhưng họ sản xuất điện thoại cho các hãng khác và họ cũng giàu. Chúng tôi định hướng tập trung vào sản xuất. Quá trình trồng, không phải trái sầu riêng nào cũng giống nhau. Vậy thị trường nào đặt mình loại nào, giống nào thì mình trồng cái đó. Sản xuất phải gắn với thị trường thì mới cạnh tranh được.
|
- Trong thỏa thuận hợp tác, chúng tôi đã cam kết hỗ trợ để ông Đức vẫn giữ được 51% tỷ lệ sở hữu và HNG vẫn là của ông Đức. Thế nhưng trong tái cấu trúc, nếu tôi cứ bơm vốn vào thì ông Đức sẽ mất quyền kiểm soát. Thực ra khi làm việc này, chúng tôi cũng không tính. Chỉ đến khi trở thành cổ đông lớn, tôi mới giật mình nên đã bán bớt lại cho công ty gia đình chứ cũng không bán ra ngoài. Nhưng HAGL quá khó về tiền nên phải có giải pháp. Cách chúng tôi chọn là ông Đức bán bớt 24.000 ha cho tôi để san sẻ việc chuyển đổi một phần mục đích cây cọ dầu, cao su quá lớn của HNG (80.000 ha) sang trồng cây ăn trái. Với hơn 60.000 ha còn lại cũng là quá nhiều với HNG rồi. Và chúng tôi giữ đúng cam kết chỉ sở hữu không quá 35%.
* Cả ông và ông Đức đều là những doanh nhân lớn, sở hữu các công ty trị giá hàng tỉ USD và "đến với nhau" trong bối cảnh đặc biệt. Tôi tò mò không biết các ông "ngồi lại" với nhau có khó không? Khi có quan điểm trái chiều về một vấn đề gì đó thì ý kiến của ai sẽ là quyết định cuối cùng?
- Thật sự thì để các doanh nhân có thể làm việc với nhau, tôn trọng nhau, tuân phục nhau cũng là một thách thức rất lớn. Tuy nhiên, điều đầu tiên khi hợp tác theo tôi là vì sự đức độ, tài năng và cái tâm của đối tác. Tôi nghĩ ông Đức cũng tìm hiểu rất kỹ rồi. Khi người ta cảm nhận được mình làm vì cái gì, làm cho ai thì người ta sẽ có hợp tác, thậm chí nhường nhịn một chút. Quan trọng hơn, tâm thế của tôi là đứng sau hỗ trợ chứ tôi không làm thay ông Đức hay nói nặng nề hơn là có ý định thâu tóm HNG. Tôi giúp thực sự để HAGL tốt hơn, để ông Đức làm tốt việc của mình. Vậy thì cớ gì mà ông ấy khước từ sự hỗ trợ giúp đỡ chân thành của tôi? Đến giờ này có thể nói anh em chúng tôi rất chia sẻ.
* Ông đã thành công với ô tô, bất động sản và hiện chuyển sang nông nghiệp. Hiện tại, lĩnh vực nào ông dành nhiều tâm sức nhất?
- Mỗi lĩnh vực đều đóng góp, cống hiến và thể hiện mình. Đối với đất nước đang phát triển, việc phát triển đô thị đúng hướng, tạo điểm nhấn đô thị, chỉnh trang đô thị, gia tăng giá trị cho quỹ đất là hết sức quý giá. Muốn làm du lịch, thu hút khách nước ngoài đến thì cũng phải tạo ra các đô thị đáng sống, có kiến trúc, có không gian làm gia tăng giá trị. Trải qua thời gian vừa rồi, do quản lý chưa rõ ràng dẫn đến hơi tiêu cực. Tôi không đến mức chán nản nhưng tôi nghĩ nên để lĩnh vực này sang một bên. Ô tô thì tôi đã làm lâu, đã chuẩn bị và anh em trong công ty đã cơ bản có thể gánh vác cho tôi 50 - 60% nên giờ này nông nghiệp là tôi hứng khởi nhất.
Bình luận (0)